Análisis de Sistemas

La Quinta Disciplina (La Nueva Dinámica de Sistemas).

2008-03-07T15:29:00.000-06:00

La evolución de la Teoría de Sistemas aplicada a la empresa tiene un claro exponente actual en Peter Senge (1990), Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del MIT (Massachusets Institute of Tecnology) con su aplicación de la Dinámica de Sistemas a la Empresa de acuerdo a modelos No Lineales simulados por ordenador.

El equipo de Senge, confecciona estos modelos "cualitativos" identificando en las empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organización: normas y políticas de organización, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propósito, y datos numéricos como cuántas personas trabajan y cuándo, con el objetivo de encontrar qué rizos forman esos elementos:

"Al principio los clientes son escépticos. No se puede elaborar un modelo de esto; esto no es sólo un sistema de variables duras. Estamos hablando de la innovación, de las pasiones humanas, de muchas cosas sutiles que no se pueden representar en un modelo. Al principio son cínicos, pero al cabo de un tiempo se entusiasman. Ven que se puede hacer un modelo de la psicología y la sutil dinámica de una organización. Descubren que si uno puede hablar claramente acerca de algo, habitualmente se puede realizar un modelo, así que se entusiasman con los modelos de dinámicas sutiles cuya importancia todos conocen." (Senge, en Briggs, & Peat, 1990, 176).

Este enfoque ha cristalizado en lo que Senge llama "La Quinta Disciplina", concepto que da título a su libro de 1990. Mencionando una cita de la revista Fortune: "olvide sus viejas y trilladas ideas acerca del liderazgo. La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización inteligente" (Senge, 1990, 11), postula, siguiendo a un conocido ejecutivo, que "la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible" (de Geus, en Senge, 1990, 11).

Senge cita 5 disciplinas: 3 individuales (Pensamiento Sistémico, Dominio Personal y Modelos Mentales) y 2 colectivas (Visión Compartida y Aprendizaje en Equipo). Para este autor, la quinta disciplina es la primera de ellas: el Pensamiento Sistémico (Senge, 1990, 21), la disciplina resultante de las otras 4 disciplinas que convergen para innovar las "organizaciones inteligentes" (OI's).

1.- El Pensamiento Sistémico.

El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas:

1.- A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos.
2.- A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.

Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback), un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.

Los obstáculos fundamentales para este tipo de pensamiento podrían resumirse en 6:

1.- "Yo soy mi puesto". Solemos confundir nuestro trabajo con nuestra identidad. Existen muchas evidencias de que gran parte de los fracasos del "outplacement"¹ es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente: p. ej. "¿cómo podría yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos pregunta con qué nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos los días, no los propósitos de la organización a la que pertenecemos. Cuando algo falla, siempre será "culpa de algún otro", de modo que nos es difícil cambiar o innovar porque "lo que sabemos" forma parte de nuestra personalidad y el cambio la amenaza.
2.- El enemigo externo. Todos culpamos a algo externo. I+ D culpa a Marketing, estos a producción etc. Recordemos los "provocadores flotantes" .
3.- La ilusión de hacerse cargo. En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida "actitud estratégica". Sin embargo, muchas veces, ésta es reactividad disfrazada, una forma de agresividad en contra de un supuesto "enemigo" externo.
4.- La fijación en los hechos y la parábola de la "rana hervida". Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Esto desemboca en explicaciones "fácticas" (p.e. "el índice de bolsa bajó ayer dos puntos"). La fijación en los hechos era bueno para el cavernícola, pero hoy la crisis de nuestras empresas y sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales. Las explicaciones fácticas recuerdan la metáfora de la "rana hervida": si se la introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy lento, la rana no se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta.

Además no puede existir el aprendizaje generativo (aprender cosas nuevas) si estamos dominados por los hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear. Si nos sentamos a ver los charcos que deja la marea baja, no veremos mucho al principio; pero si permanecemos un rato más, el charco cobra vida. Estas criaturas están siempre allí, pero para verlas hay que calmarse y "rodar a 33 r.p.m., no a 78 como estamos acostumbrados a funcionar".

5.- La ilusión de que se aprende de la experiencia. La experiencia es un potente método para aprender pero ¿qué sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho más tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayoría de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que también "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. Un ejemplo es la inversión en formación de los Recursos Humanos. Sus resultados, además de llegar tarde en el tiempo, son difíciles de medir, de modo que un posterior jefe financiero puede convencernos de que para "recortar costes" es bueno "eliminar tales inversiones inútiles". En las "nuevas tecnologías" es mucho más importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. Esto explica la cada día más grande, e inevitable, necesidad de despedir o jubilar anticipadamente al personal por su incapacidad para aprender lo nuevo (y es precisamente el personal más cualificado en las antiguas habilidades el que más incurre en este error). La experiencia pues, ahoga muchas veces la innovación y el aprendizaje, y esto explica cómo, las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con "experiencia" y sólido curriculum.
6.- El mito del equipo administrativo. Además, lo que en un principio son divisiones funcionales o el "nivel estratégico" se convierten en feudos de "expertos profesionales" que, de modo corporativo, defienden su territorio y compiten contra la organización antes que seguir "colaborando" con ella. Los grupos de directivos son más expertos en defender sus puntos de vista que en resolver problemas complejos, además de rehuir la indagación colectiva porque amenaza su posición de expertos.

Es más, cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las presiones dominantes y ocultar sus desavenencias ante el exterior. Esta "incompetencia calificada" (Argyris, 1990) impide el aprendizaje.

Las leyes que fundamentan esta quinta disciplina (pensamiento sistémico) son:

1.- Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" del ayer. Las ventas de hoy decaen porque hubo una "exitosa oferta" ayer. Un nuevo gerente decide "resolver" el problema reduciendo los costes de inventario. Ahora el departamento comercial pasa el 20% del tiempo recibiendo quejas de clientes que no reciben su pedido y el resto convenciendo a otros de que pueden recibir cualquier color que deseen siempre que sea el negro. Además, quienes resuelven el nuevo problema no suelen ser quienes lo provocaron, de modo que "van de una parte a otra del sistema" sin ser detectados como una problema global.
2.- Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Este proceso se conoce como "realimentación compensadora". Mayores alimentos para el tercer mundo son compensados con una tasa de natalidad más alta. Mayor publicidad y reducción de precio para un producto que declina gana a corto plazo clientes pero obliga a recortar costes en otras cosas como servicio y calidad, con lo que se pierden los clientes al final. Dejamos de fumar y engordamos; esto nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estrés de estar gordos. La madre quiere que su hijo se lleve bien con los compañeros de escuela y se entromete en su vida, impidiendo que su hijo aprenda por sí solo y como consecuencia los compañeros se van.
3.- La conducta mejora antes de empeorar. La realimentación compensadora siempre implica una "demora", un paréntesis entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo.
4.- El camino fácil lleva al mismo lugar. En el folklore del Cercano Oriente se cuenta la historia de un hombre que estaba buscando algo en el suelo. Se le acercó un amigo y le preguntó: "¿Qué has perdido?". "La llave" dijo. Entonces el amigo se arrodilló también y los dos se pusieron a buscarla. Después de un rato, el amigo preguntó: "¿Donde la perdiste exactamente?". "En mi casa", contestó el borracho. "Entonces, ¿por qué la estás buscando aquí?". "Porque aquí hay más luz que dentro de mi casa".

Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas. Como dijo alguien: "si sólo tienes un martillo, entonces todo problema tiende a convertirse en un clavo"

5.- La cura puede ser peor que la enfermedad. Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la dependencia, de modo que se convierten en hábitos adictivos impidiendo progresivamente la capacidad de la organización para solucionar sus propios problemas. El alcoholismo es un ejemplo. Este fenómeno es tan común que se le ha puesto el nombre de "desplazamiento de la carga": todos "ayudan" a un "sistema huésped" (entregando alimentos al tercer mundo, etc.) para dejarlo más débil que antes y más necesitado de ayuda. Gran parte de la crítica hacia la existencia de un departamento independiente de RRHH está basada en este principio: dejamos que expertos solucionen nuestros problemas, haciéndonos más dependientes y necesitados de ellos, a la vez que más incapaces de comunicarnos y de solucionar nuestros problemas a solas.
6.- Lo más rápido es lo más lento. Todos los sistemas tienen una velocidad óptima que no es la máxima. El cáncer es un ejemplo de ir a más velocidad por parte de unas células, retando al sistema a contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total.
7.- La causa y el efecto no están próximos en el espacio y el tiempo.
8.- Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. El pensamiento sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la palanca" sugiere cómo pequeños cambios bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca para los miembros del sistema y no están próximas en el espacio y el tiempo respecto de los síntomas. Un ejemplo es el "apéndice de orientación" del timón de una nave: gira hacia la derecha la popa del barco para que este gire hacia la izquierda.
9.- Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Un ejemplo es la creencia americana de que alta calidad y bajo coste son contradictorios cuando en Japón nunca se tuvo este problema. Esto viene de nuestra educación en categorías aristotélica de que "A" no es "No A". Pero, p. e., no pensamos que mayor participación de los empleados implica menores costes de supervisión y coordinación, menores costes en reclamaciones y menor inversión en publicidad. Aún hay maestros, profesores y alumnos que creen que aprender y divertirse son cosas contrapuestas y que, en la suposición de que aprender es aburrido, basan sus métodos educativos en "recompensar" el "aprendizaje" con la "recompensa" de "ir a la excursión" u "obtener un sobresaliente". Estas concepciones son ajenas al espíritu sistémico usado en las organizaciones inteligentes y, p. e., en muchos colegios para niños superdotados donde nunca se recompensa al niño porque éste tiene una sed ilimitada por conocer y aprender cosas de modo natural, divirtiéndose en el mismo acto de aprender. La recompensa daña irremediablemente la delicada capacidad que todos tuvimos para aprender espontáneamente sin distinguir el trabajo del juego.
10.- Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. Tres ciegos encontraron un elefante. "es una cosa grande y áspera, como una alfombra" dijo el primero cogiendo una oreja. Cogiendo la trompa dijo el segundo: "Yo tengo la verdad, es un tubo recto y hueco". Y el tercero, cogiendo una pata delantera, señaló: "Es poderoso y firme como una columna". Estos ciegos se parecen mucho a los jefes de Marketing, Producción y Finanzas de muchas compañías. Así, nunca se sabrá lo que es un elefante o una organización. No siempre es lo más adecuado ver los problemas de manera global, pero imponer rígidas divisiones entre departamentos y ensalzar la alta especialización incrementan alarmantemente los costes de coordinación (incluyendo más personal para que haga de intermediario entre las partes).
11.- No hay culpa. Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas: "alguien" nos perjudicó (los competidores, la prensa, los profesores, etc.). El pensamiento sistémico muestra que nosotros y las causa de nuestros problemas formamos un sólo sistema. La cura radica de la relación con nuestro "enemigo".

La Metanoia: un cambio de enfoque.

Para apreciar la belleza de una persona o un paisaje, debemos contemplarla en su totalidad, de modo holista. Respecto a esta última palabra, es interesante resaltar su origen en inglés: las palabras Whole (total), Holy (sagrado) y Health (salud) derivan de la misma raíz: hale (sano). En griego viene de hólos: entero.

Y la Organización Inteligente de Senge es la organización que aprende. Este aprendizaje no lo es sólo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que también tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, basándose en la creatividad, permite lo que él (y su equipo) llama "metanoia": "... desplazamiento mental o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra". Metanoia viene literalmente de meta (más allá) y noia (de la mente): trascendencia, y, aunque el catolicismo lo tradujo como "arrepentimiento", los gnósticos antiguos lo concebían como el despertar de la intuición compartida y del conocimiento directo de lo más elevado. Este concepto contiene, para Senge, el significado más profundo del término "aprendizaje" (Senge, 1990, 23).

No parece sorprendente sospechar que la poca salud de nuestro mundo actual guarde proporción directa con nuestra incapacidad para verlo como una totalidad. El Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades que abarcan campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas.

El Pensamiento Sistémico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles y la dinámica. Y es esta segunda la que interesa, la que implica que la conexión entre causa y efecto obedece a causas sutiles y donde los efectos de una intervención en el tiempo no son obvios. Como ya dijimos, se basan en los dos conceptos de realimentación y de servomecanismo.

Un ejemplo de estos dos conceptos podría ser el proceso de llenar un vaso de agua. Para nuestro pensamiento lineal, este proceso nos lo solemos representar de la siguiente forma:

Fuente: Senge, 1990, 99

Sin embargo, al llenar el vaso estamos desempeñando muchos otros procesos: "monitoreamos" la "brecha" entre su nivel y nuestro objetivo (el nivel de agua deseado) y que involucra 5 variables: el nivel deseado, el nivel actual del vaso, la brecha entre ambos, la posición del grifo y el flujo del agua:

Fuente: Senge, 1990, 101

Como dice Senge:

"De modo que la clave para ver la realidad sistémicamente consiste en ver círculos de influencia en vez de líneas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento "lineal". Cada círculo cuenta una historia. Al seguir los flujos de influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones.

De cualquier elemento de una situación, podemos trazar flechas que representen la influencia sobre otro elemento:

La flecha de posición del grifo apunta hacia el flujo del agua. Todo cambio en la posición del grifo modificará el flujo del agua. Pero las flechas nunca parten aisladamente:

Fuente: Senge, 1990, 101

Para seguir la historia, comencemos en cualquier elemento y observemos la acción, siguiendo el círculo como el tren de un ferrocarril de juguete. Un buen sitio para comenzar es la acción realizada por quien tomó la decisión:

Fijo la posición del grifo, el cual ajusta el flujo del agua, el cual cambia el nivel del agua. Al cambiar el nivel del agua, la brecha percibida (entre el nivel actual y el deseado) cambia. Al cambiar la brecha, la posición de mi mano en el grifo cambia de nuevo. Y así sucesivamente...

Al leer un diagrama de círculo de realimentación, la habilidad principal consiste en ver la "historia" que cuenta el diagrama: cómo la estructura crea un patrón de conducta determinado (o, en una estructura compleja, varios patrones de conducta) y cómo se puede influir sobre ese patrón. Aquí la historia consiste en llenar el vaso de agua y cerrar gradualmente el grifo a medida que se llena el vaso (Senge, 1990, 101-2).

Así vista, y desde el Pensamiento Sistémico, el actor humano también forma parte del proceso de realimentación, no está separado de él, y esto representa un profundo cambio de conciencia. Supone reconocer lo que dice el Bhagavad Gita:

"Todos los actos son forjados únicamente por las cualidades de la naturaleza. El yo, engañado por el egoísmo, piensa: «Yo soy el que los realiza»".

Pongamos un ejemplo: ¿quién es el responsable de la carrera armamentista?. Desde la perspectiva lineal de cada parte, la responsabilidad incumbe al otro bando, pero sistémicamente descubrimos que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados en un sistema

Una vez que hemos comprendido esto, podemos resumir en tres las bases del pensamiento sistémico: Realimentación Reforzadora, Realimentación Compensadora y la Demora.

Estos se ejemplifican a continuación, siguiendo al pie de la letra a Senge (1990, 109-120):

CÓMO LEER UN DIAGRAMA DE CIRCULO REFORZADOR

Fuente: Senge, 1990, 109

Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes que hablan entre sí acerca de un producto.

Este diagrama muestra un proceso de realimentación reforzadora donde los actos forman una bola de nieve. Se puede seguir el proceso recorriendo el circulo:

Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo cual significa más comentarios positivos. Esto provoca aún más ventas, lo cual significa aún más comentarios positivos, y así sucesivamente. Por otra parte, si el producto es defectuoso, el circulo virtuoso se transforma en círculo vicioso: las ventas redundan en menos clientes satisfechos, menos comentarios positivos y menos ventas, lo cual conduce a aún menos comentarios positivos y aún menos ventas.

CÓMO LEER UN DIAGRAMA DE CIRCULO COMPENSADOR

Fuente: Senge, 1990, 116

Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de caja

Este diagrama muestra un proceso de realimentación compensadora. Para recorrer el proceso, es más fácil comenzar en la brecha, la discrepancia entre lo deseado y lo existente:

Aquí hay una escasez en el efectivo disponible para nuestras necesidades de flujo de caja (en otras palabras, hay una brecha entre el balance de caja deseado y el real).

Luego miremos los actos realizados para corregir la brecha:

Pedirnos dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y reduce la brecha.

El gráfico muestra que un proceso compensador siempre opera para reducir una brecha entre lo deseado y lo existente. Más aún, las metas tales como balances de caja deseados cambian a través del tiempo con el crecimiento o el deterioro de los negocios. No obstante, el proceso de compensación continua operando para ajustar los balances de caja reales a las necesidades, aunque el objetivo sea móvil.

CÓMO LEER UNA DEMORA

Fuente: Senge, 1990, 119

Proceso compensador con demora: una ducha lenta.

Aquí tenemos de nuevo nuestro diagrama de realimentación del "grifo", pero esta vez con una instalación anticuada. Ahora hay una demora significativa entre el momento en que abrimos el grifo y el momento en que vemos un cambio en el flujo de agua. Esas dos líneas transversales representan la demora.

Las flechas con líneas transversales no indican cuántos segundos (o años) durará la demora. Sólo sabemos que es tan prolongada como para tener importancia.

Cuando seguimos una flecha con una demora, añadimos la palabra "finalmente" a la historia que narramos. "Moví el grifo, el cual finalmente cambió el flujo del agua." 0 bien: "Comencé un nuevo proyecto de construcción, y finalmente las casas se terminaron". Incluso uno puede hacer una pausa mientras narra la historia.

De este modo, combinando estos tres conceptos podemos encontrarnos con ciertas Configuraciones o Arquetipos naturales. Aunque Senge encuentra más de 8, sólo describe ampliamente 2 de ellos, los cuales vamos a ver: Límites del Crecimiento y Desplazamiento de la Carga.

1.- Configuración de Límites al Crecimiento.

Estructura:

Descripción: Un proceso se alimenta de sí mismo para producir un período de crecimiento o expansión acelerada. Luego el crecimiento se vuelve más lento (a menudo de modo inexplicable para quienes participan en el sistema) y puede detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado.

La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de realimentación reforzadora. La desaceleración surge por un proceso compensador que se activa cuando se llega a un "límite". El límite puede ser una restricción en los recursos, o una reacción externa o interna ante el crecimiento. El colapso acelerado (cuando ocurre) surge del proceso reforzador que se revierte, generando cada vez más contracción.

Síntoma de advertencia: "¿Por qué preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos creciendo muchísimo". Poco después: "Claro que hay algunos problemas, pero sólo debemos volver a lo que antes funcionaba". Más tarde: "Cuanto más corremos, más permanecemos en el mismo lugar".

Principio administrativo: No presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (o debilita) el factor limitativo.

Ejemplo: Una compañía instituyó un programa de "acción afirmativa" que ganó en respaldo y actividad cuando se introdujeron empleados bien calificados pertenecientes a minorías étnicas en diversos equipos de trabajo. Pero más tarde surgió una resistencia; se percibía que los nuevos empleados no se habían "ganado" el puesto compitiendo con otros aspirantes calificados. Cuanto más se presionaba a los equipos para aceptar nuevos miembros, más se resistían.

Otros ejemplos: Al adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos rápidamente al principio, al ganar competencia y confianza, pero luego nos topamos con límites a nuestra aptitud natural, los cuales sólo se pueden superar aprendiendo nuevas técnicas que al principio se adquieren con "menos naturalidad".

Una firma nueva que crece rápidamente hasta alcanzar un tamaño que requiere aptitudes administrativas más profesionales y mejor organización formal; un equipo de productos que trabaja magníficamente hasta que el éxito le induce a contratar a demasiados integrantes nuevos que no comparten ese estilo laboral ni los valores de los fundadores; una ciudad que crece hasta cubrir las tierras disponibles, con lo cual se elevan los precios de las viviendas: un movimiento social que crece hasta toparse con creciente resistencia de los no conversos; una población animal que crece deprisa cuando elimina a sus depredadores naturales, y luego agota los pastos y es víctima de la hambruna.

A continuación se presenta un ejemplo de una empresa de alta tecnología que crece mucho gracias a su capacidad de introducir nuevos productos. Al crecer los nuevos productos, crecen los ingresos, crece el presupuesto de I+D y crece el personal de ingenieros e investigadores. Este personal se vuelve cada vez más difícil de administrar, con lo que algunos de estos ingenieros (normalmente los más experimentados) se dedican cada vez más a la administración. Así, los periodos de desarrollo de nuevos productos se alargan, con lo que se reduce el número de nuevos productos.

Otro ejemplo es una empresa profesional (asesoría o consultora) que, cuando es pequeña, crece deprisa brindando importantes oportunidades de promoción. La moral crece y los miembros jóvenes y talentosos están muy motivados. Pero a medida que la empresa se amplia el crecimiento se vuelve más lento (p.e. por saturar el nicho de mercado o porque los fundadores ya no desean tanto crecimiento). Esto supone menos oportunidades de promoción, más rivalidades internas y una caída general de la moral.

Los círculos de calidad son otro ejemplo de este fenómeno: a medida que provocan apertura en la comunicación y mejor solución de problemas generan una resistencia por parte de dos frentes: los sindicatos por un lado y los directivos por otro. Esto es consecuencia de la inevitable pérdida de poder y control de ambos colectivos, los cuales comienzan a erosionar el funcionamiento de los círculos sacando partido de la aprensión de los trabajadores hacia la posible manipulación por parte de unos y otros y participando de forma ritual y superficial en las reuniones. En el diagrama siguiente, a la meta implícita de los sindicatos debe añadirse la de los directivos que es mantener el control unilateral.

Configuración de Desplazamiento de la Carga

Estructura:

Descripción: Se usa una "solución" de corto plazo para corregir un problema, con resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta corrección se usa cada vez más, las medidas correctivas fundamentales se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la solución fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto de la solución sintomática.

Síntoma de advertencia: "¡esta solución ha funcionado hasta ahora!; ¿Quién dice que nos esperan problemas?.

Principio administrativo: Concéntrate en la solución fundamental. Si la solución sintomática es imperativa (a causa de las demoras de la solución fundamental), úsala para ganar tiempo mientras trabajas en la solución fundamental.

Ejemplo: Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar una funcionalidad única y ahorrar costes en muchas aplicaciones de productos, pero también puede sustituir los tableros existentes en productos actuales. Los vendedores pueden tratar de venderla a clientes especiales que aprecian las propiedades de esta tecnología y eventualmente diseñarán productos nuevos que la explotarán plenamente ("solución fundamental") o venderla a "clientes generales" que no se interesan en dichas propiedades y simplemente la usarán como sustituto de otros tableros (solución sintomática).

Dadas las presiones de los directivos para alcanzar objetivos de ventas, los vendedores venden a quien está dispuesto a comprar, habitualmente "clientes generales", pues hay más de ellos y las demoras en el ciclo de ventas son más cortas. Con el tiempo, la nueva tecnología no obtiene una clientela leal y queda sujeta a las presiones de precios y de márgenes que caracterizan a los productos de consumo.

Otros ejemplos.

Vender más a clientes existentes en vez de ampliar la clientela (el caso de ATP); pagar cuentas mediante pedidos de préstamos, en vez de someterse a la disciplina de un presupuesto, usar alcohol, drogas o incluso algo tan benéfico como el ejercicio para aliviar el estrés laboral, sin enfrentar la necesidad de controlar la carga laboral; y cualquier adicción a cualquier cosa en cualquier parte.

Otro ejemplo es recurrir a expertos en RRHH para solucionar los problemas de personal. Estos puede que resuelvan el problema, pero los gerentes no han mejorado su capacidad de relación. Si estos tienen éxito, la empresa se vuelva cada vez más dependiente de ellos e incapaz de resolver por sí misma.

El último ejemplo que mostraremos es el del consumo de alcohol para aliviar el estrés laboral. El alcohol disminuye la tensión pero sólo por un período pequeño. Sin embargo la adicción al alcohol deteriora la salud y la capacidad laboral, con lo que el estrés aumenta y la autoestima disminuye etc.

En una descripción lineal podría representarse así:

2.- Dominio Personal.

El Dominio Personal representa el cimiento espiritual de la OI, y sus raíces se nutren de las tradiciones espirituales de Oriente y Occidente (Senge, 1990, 16). Su fundamento reside en el innegable protagonismo del ser humano, de la gente en la administración de empresas.

El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal. Trasciende tanto las competencias como las destrezas aunque se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual aunque requiere crecimiento espiritual. Significa abordar la vida como una tarea creativa, lo cual implica:

1.- Una continua clarificación de lo que es verdaderamente importante para nosotros.

2.- Aprender a ver la realidad con mayor claridad.

3.- La yuxtaposición entre la visión (lo que deseamos) y la clara visión de la realidad (dónde estamos realmente) genera lo que Senge denomina la "tensión creativa": una fuerza para unir ambos puntos causada por la tendencia natural de la tensión a buscar resolución. La esencia del Dominio Personal consiste en aprender a generar y sostener (en suma: gestionar) la tensión creativa en nuestras vidas.

De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir más información, sino expandir la capacidad para producir los resultados que deseamos. Esto se llama aprendizaje generativo.

La gente con alto nivel de Dominio Personal comparte ciertas características:

1.- Para ellos, una visión es una vocación y no sólo una buena idea.

2.- Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo, y han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en ellas en vez de resistirlas.

3.- Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con precisión creciente.

4.- Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma pero, sin embargo, no sacrifican su singularidad.

5.- Se sienten parte de un proceso creativo más amplio, en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente.

6.- Viven en una continua modalidad de aprendizaje. Nunca "llegan". El Dominio Personal no es una cosa que se posea, sino que es un proceso que dura toda la vida y que implica ser muy consciente de su ignorancia, incompetencia (sus zonas de crecimiento). Y, paradójicamente, sienten profunda confianza en sí mismos porque, para ellos, "la recompensa es el viaje". Alguien le ha llamado a esto "madurez avanzada".

7.- Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que los demás deseamos el físico y el intelectual.

8.- Su relación con el trabajo es "sagrada" (en el sentido sociológico), no instrumental como las correspondientes a las perspectivas funcionalistas clásicas normales. El trabajo es amado por sí mismo, no como un medio para obtener ingresos.

9.- Tienen capacidad para centrarse en metas intrínsecamente relevantes, no sólo en las secundarias.

Como hemos dicho, la gestión de la tensión creativa es el pilar básico del Dominio Personal. Pero hay que distinguir la tensión creativa de la tensión emocional. La primera es la que resulta de los actos para alcanzar la visión, mientras que la segunda es la presión que tenemos para reducir la visión para aliviar la ansiedad.

Existen otro par de obstáculos para sostener la visión. Son dos creencias profundamente arraigadas que casi todos tenemos: la creencia en la impotencia y en la indignidad. Estas dos se oponen frontalmente a la visión de modo que la tensión creativa crea un "conflicto estructural". Imaginemos que estamos atados a dos gomas elásticas opuestas: una a estas dos creencias y la otra a la visión. A medida que más nos acercamos a la visión, más tensa (y más fuerza de oposición genera) se pone la que nos ata a las creencias y viceversa.

Existen tres estrategias para gestionar este conflicto, y cada una de ellas tiene sus limitaciones:

1.- Permitir el desgaste de nuestra visión.

2.- Manipulación del conflicto generando temor al fracaso al enfatizar sus desagradables consecuencias.

3.- La Fuerza de la Voluntad, donde nos "energizamos" para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas. Esta tiene muchos más defectos escondidos de lo que parece.

3.1.- Carece de "economía de medios". El esfuerzo es descomunal para lo que se obtiene.
3.2.- Existen muchas consecuencias no buscadas (divorcios, mala educación de los hijos, etc.: el empeño en el trabajo no parece dar el mismo resultado en el hogar).
3.3.- El peor de todos es que deja intacto el problema estructural subyacente. La creencia en la impotencia no ha cambiado.

Sin embargo, existen formas mucho mejores que vamos a exponer:

1.- Compromiso con la verdad. Decir la verdad es mucho más adecuado y útil de lo que pudiera parecer. Más que decirla a los demás, no referimos a la capacidad para reconocer dentro de nosotros patrones del tipo "renuncio porque nadie me aprecia" etc. La habilidad para captar y reconocer estos patrones es característica de la gente con alto Dominio Personal. Esta nos acerca mucho más a la realidad y produce, a su vez, mayor tensión creativa, con su inherente fuerza.

2.- Usar el subconsciente o "no es necesario entender todo". Uno de los aspectos más fascinantes de las personas con alto nivel de Dominio Personal es su aptitud para hacer tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad. Esto es posible porque tienen mayor grado de comunicación entre la conciencia normal y el subconsciente, y explotan como disciplina esta comunicación, mientras que la mayoría lo damos por sentado y lo explotamos al azar.

La mayoría de habilidades que tenemos son automáticas y subconscientes. Algún día en el pasado, muchas de ellas fueron conscientes mientras se aprendían, pero el que no lo sean ahora, no quiere decir que no estén actuando o que no sean útiles para nuestros propósitos.

3.- Integración de la Razón e intuición. Einstein dijo: "Nunca descubrí nada con mi mente racional". Al igual que los dos ojos nos dotan de visión estereoscópica y nuestros dos oídos de audición estereofónica, dotando de una tercera dimensión a ambos sentidos, así también sucede con la razón y la intuición. Lejos de estar en contradicción (como muchas creencias clásicas sostienen), la utilización simultánea de ambas capacidades dota de "volumen" y espacialidad, de una tercera dimensión, a nuestras percepciones. Utilizarlas por separado sólo nos daría una visión "plana" (de 2 dimensiones) del mundo. Las personas con alto Dominio Personal consiguen esto espontáneamente.

4.- Ver nuestra conexión con el mundo. El hijo de Senge (un niño de 6 semanas) se apretó fortuitamente la oreja con la mano. El daño que sintió le hizo apretar aún más su mano, la cual le producía más daño aún etc. El niño de 6 semanas no sabe que la mano que se mueve delante de él forma parte de su propio sistema corporal y la concibe como algo externo a él.

Al proceso de descubrir que ciertas fuerzas, aparentemente externas, están interrelacionadas con nuestros propios actos, Senge lo denomina "cerrar los rizos". El niño citado, como la mayoría de nosotros, pronto "cerrará el rizo" en la comprensión de su mano, pero la mayoría de nosotros, a medida que crecemos, cerramos cada vez menos rizos y dejamos de descubrir la inevitable interconexión de todo cuanto existe (característica de aquellos con alto Dominio Personal). Esta creciente conectividad que se percibe al ir "cerrando rizos", junto a la también creciente pasión por la totalidad de lo existente, es el permanente reto del aprendizaje y al que Einstein se refería cuando dijo:

"La más bella emoción que podemos tener es la mística. Es la fuerza de toda ciencia y arte verdaderos. Para quien esta experiencia resulte extraña es como si estuviera muerto. Saber que existe lo que para nosotros es impenetrable, manifestándose como la más alta sabiduría y la más radiante belleza, que nuestras pobres facultades sólo pueden entender en sus formas más primitivas -este conocimiento, esta sensación- está en el corazón de nuestra verdadera religiosidad. En este sentido, y sólo en éste, pertenezco a las filas de los hombres devotos ... Un ser humano es parte del todo ... Se considera a sí mismo, a sus pensamientos y sentimientos, como algo separado del resto, como por una suerte de ilusión óptica de su conciencia. Esta ilusión es para nosotros como una prisión, que nos restringe a nuestros deseos personales y nos encariña con unas pocas personas que nos son próximas. Nuestra tarea es liberarnos de esta cárcel ensanchando nuestra área de compasión hasta abrazar a todas las criaturas vivientes y a toda la naturaleza en su belleza." (Einstein en Weber, 1990, 236-7).

5.- Compasión. La creciente comprensión de la totalidad erosiona gradualmente nuestras actitudes de acusación y de culpa. Comenzamos a ver que todos estamos atrapados en estructuras encastradas en nuestros modos de pensar y en nuestros ámbitos interpersonales y sociales donde vivimos. A diferencia del compadecerse y de la conmiseración (estados emocionales ligados a la preocupación mutua), la compasión (viene de "con" y "pasión": "pasión con todo") es un nivel de conciencia de mayor empatía fruto de la comprensión de la interconectividad.

6.- Compromiso con la totalidad. La visión más amplia consecuente de los aspectos anteriores suele llevar al compromiso con una visión mucho más grande que nosotros mismos. No existe persona que haya tenido un descubrimiento valedero que no haya experimentado poder espiritual: "un grito desde el alma que fue sacudida y despertó". Sin esta visión más amplia, las organizaciones no pueden innovar ni prosperar.

3.- Modelos Mentales.

Los Modelos Mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes de los que tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio" (Senge, 1990, 18). Tienen una correspondencia casi exacta con las "Imágenes" de Morgan y están muy próximos a las "Presunciones Implícitas" de Schein.

En su mayor parte, todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles, o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Fracasan a causa de los Modelos Mentales, porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo, la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar.

Un ejemplo dramático del poder de estos modelos lo representó la industria automovilística norteamericana en las décadas 60 y 70, cuyos Modelos Mentales (p.e. en General Motors) podrían resumirse en los siguientes:

"El negocio de GM es ganar dinero no fabricar coches".

"Los coches son, ante todo, símbolos de status, por lo que el diseño es más importante que la calidad".

"El mercado norteamericano está aislado del resto del mundo".

"Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni en la calidad del producto".

"Los que están conectados con el sistema sólo necesitan una comprensión fragmentaria y segmentada del negocio".

En el año 84 la participación en el mercado de coches alemanes y japoneses (basados en la calidad y en el estilo) en América subió de casi 0 al 34%, llevando a la crisis a la industria americana.

La necesidad de la jerarquía es otro ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. Sin embargo: "en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el "nuevo dogma" consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación".

La apertura y el mérito son dos de los valores de la Organización Inteligente. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una reunión bebiendo con los amigos. Y el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones para crear una impresión favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno está en la cima.

Pero los Modelos Mentales que se oponen a estos valores están defendidos por lo que Argyris llama "Rutinas Defensivas": somos verdaderos expertos en protegernos "del dolor y la amenaza representados por las situaciones de aprendizaje" y desarrollamos una especie de "incompetencia calificada"..

Resumiendo, la capacidad para trabajar con los Modelos Mentales incluyen, entre otras, tres aptitudes esenciales:

1.- Reconocer los "Saltos de Abstracción" (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización).

2.- Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo normalmente callamos). Esto supone un ejercicio de dividir un papel en dos columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando.

3.- Equilibrar la Indagación (investigación suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la Persuasión (defensa de nuestro punto de vista), lo cual representa las aptitudes para una investigación honesta.

Para conseguir esto se recomienda tener en cuenta las s

iguientes sugerencias:

Cuando usted exponga su opinión:

Explicite su propio razonamiento (es decir. explique cómo llegó a esa opinión y los "datos" en que se basa);
Aliente a otros a explorar la opinión de usted ("¿Ves lagunas en mi razonamiento?"),
Aliente a otros a presentar otros puntos de vista ("¿Tienes otros datos u otras conclusiones?");
Indague las opiniones ajenas que difieren de la de usted ("¿Qué opinas?", "¿Cómo llegaste a tu punto de vista?", "¿Tienes en cuenta datos que yo desconozco?'".

Cuando indague puntos de vista ajenos:

Si usted tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expóngalos con claridad y reconozca que son supuestos;
Describa los "datos" sobre los cuales se basan esos supuestos;
No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino interés en la respuesta (es decir, si sólo intenta ser cortés o exponer las flaquezas ajenas).

Cuando el dialogo se atasca (los demás ya no demuestran interés en indagar sus puntos de vista):

Pregunte qué datos o qué lógica podrían inducirles a cambiar de parecer;
Pregunte si hay algún modo de diseñar un experimento (o indagación) conjunto que brinde nueva información.

Cuando usted u otros titubeen en expresar su punto de vista o en experimentar con ideas alternativas:

Procure que tanto usted como los demás expresen en voz alta dónde está la dificultad (por ejemplo, "¿Qué ocurre con esta situación, y conmigo o los demás, que resulta tan difícil mantener una deliberación abierta?");
Si hay un común deseo de hacerlo, elabore con los demás maneras de superar estos obstáculos.

4.- Enfrentar las diferencias entre las Teorías Expuestas (lo que decimos) y las Teorías-en-uso (la teoría implícita de lo que hacemos).

4.- Construcción de una Visión Compartida.

La Visión Compartida brinda concentración y energías para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, el aprendizaje generativo sólo es posible cuando la gente se esfuerza para alcanzar algo que le concierne profundamente. La idea del aprendizaje generativo ("expandir la capacidad para crear") resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visión que quiere alcanzar de veras.

Es imposible imaginar la mayoría de los progresos importantes de cualquier empresa sin la Visión Compartida, de modo que el concepto de visión está de moda en el pensamiento empresarial. Sin embargo suele referirse a la visión que unos pocos intentan imponer al resto.

En realidad, "cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar «formulación de la visión»), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea". Así, el aprendizaje de esta disciplina enseña a los líderes que es contraproducente imponer una visión, por sincera que sea.

La Visión Compartida tampoco tiene mucho que ver con metas defensivas del tipo "ser la mejor empresa", "vencer al competidor", etc. Aunque estas metas puedan ser de utilidad, rara vez despiertan la creatividad y el estímulo necesario para construir algo nuevo. Una verdadera Visión Compartida debe ser capaz de hacer "mirar hacia adentro" para descubrir sus propias pautas internas de "excelencia".

La Visión Compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para modificar la relación de la gente con la compañía: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y, creando una identidad común, es el primer paso para que personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen a trabajar en equipo.

Como vimos en otro capítulo, es lo que observó Maslow en los equipos empresariales de alto rendimiento: "la tarea ya no estaba separada del yo ... sino que él se identificaba tanto con la tarea que ya no se podía definir el verdadero yo sin incluir esta tarea".

Y, como dice R. Fritz: "En presencia de la grandeza, la mezquindad desaparece". Pero en ausencia de un gran sueño, la mezquindad prevalece.

De las visiones compartidas a las visiones personales.

Una metáfora útil es la de holograma que ya vimos en otro capítulo. Cuando sumamos las imágenes de un holograma, la imagen del todo no cambia fundamentalmente. Esta está presente en cada parte. Sin embargo, la imagen se vuelve más intensa y verdadera. Para conseguir esto vamos a considerar algunos pasos:

1.- Abandonar la noción tradicional de que la visión se "anuncia desde arriba" o que se origina en los procesos de planificación institucionalizados de la organización. Estos procesos, muchas veces, toman forma en lo que se ha popularizado como "formulación de la visión", a menudo con la asistencia de consultores. Esto suele fracasar por diversas razones:

1.1.- Esta "visión" representa, a menudo, un paso único: su formulación. Ella suele "comunicarse" a mandos intermedios para que la "implanten". Sin embargo, esta formulación debería ser, a lo sumo, un primer paso, pero por sí sola no consigue que la visión "cobre vida" en la empresa.
1.2.- Estas formulaciones, redactadas por los directivos, ignoran completamente las visiones personales de los demás (incluso las suyas propias). Éstas se sacrifican en beneficio de la "visión estratégica" o de la "visión oficial" de un puñado de personas.
1.3.- Pensar que la visión es una "solución a un problema", de modo que cuando este problema se disipa, se disipa también la energía de la visión.

2.- Captar el grado de implicación en la visión. Es raro encontrar gente "comprometida" con la visión. Hay algo más de gente que se "alista", pero la mayoría "acata" la visión. Esto nos sugiere que existen diversas actitudes ante la visión, las cuales pasamos a enumerar.

Actitudes Posibles ante la Visión.

Compromiso. Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias.

Alistamiento. Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del "espíritu de la ley".

Acatamiento Genuino. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra de la ley". "Buen soldado".

Acatamiento Formal. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. "Bastante buen soldado".

Acatamiento a Regañadientes. No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

Desobediencia. No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. "No lo haré; no podéis obligarme".

Apatía. No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. "¿Ya es hora de irse?".

Sugerencias para el alistamiento y el compromiso.

El alistamiento es un proceso natural que surge de nuestro genuino entusiasmo con una visión y de nuestra voluntad de permitir que otros realicen su verdadera elección.

Alístese usted mismo. No sirve de nada alentar a otros a alistarse si uno muestra otra actitud. Esto sería "vender", no alistar y, como mucho, generaría un acatamiento superficial, además de sembrar las semillas de un futuro resentimiento.

Sea franco. No exagere los beneficios ni oculte problemas. Describa la visión con sencillez y honestidad.

Deje que la otra persona elija. No "convenza" al otro de los beneficios de una visión. Los esfuerzos por "alistarla" serán vistos como una manipulación y constituirán un obstáculo. No se puede hacer nada para lograr que una persona se aliste o se comprometa, porque el alistamiento y el compromiso requieren libertad de elección.

Visión positiva y Visión negativa.

"¿Qué queremos?" es distinto de "¿Qué queremos evitar?". Esto último es lo que llama Senge "visión negativa" y es la que más prevalece en nuestra sociedad (evitar la pérdida de empleo, la bancarrota, las drogas etc.). Sin embargo estas visiones son limitadas por tres razones:

1.- La energía que podría utilizarse para conseguir algo nuevo se canaliza hacia "impedir" algo que no deseamos.

2.- Connotan un sutil mensaje de impotencia: "nuestra gente no tiene verdadero interés". Sólo logran convocatoria cuando hay suficiente amenaza.

3.- Son siempre a corto plazo: sólo motivan mientras la amenaza persiste.

Así, existen 2 modos de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la aspiración. En las visiones negativas subyace el temor, mientras que en las positivas es la aspiración. El temor puede funcionar muy bien en periodos cortos, pero la aspiración perdura como fuente continua de aprendizaje y crecimiento.

5.- Aprendizaje en Equipo.

El Aprendizaje en Equipo comienza con el "... «diálogo», la capacidad de los miembros del equipo para «suspender los supuestos» e ingresar en un auténtico «pensamiento conjunto»". Implica también reconocer los obstáculos del aprendizaje: por ejemplo los patrones de defensa. Si no se los detecta, erosionan el aprendizaje, pero si se detectan y se les hace florecer creativamente, pueden acelerar el aprendizaje (Senge, 1990, 19).

En cuanto a este pensamiento conjunto, es muy interesante conseguir lo que Senge llama el alineamiento. Este fenómeno era descrito por un jugador de baloncesto de los Celtics de Boston (Bill Russell) de la siguiente forma:

"A veces, un partido de los Celtics se calentaba tanto que era algo más que un juego físico o incluso mental. Era magia. Esa sensación es difícil de describir y, por cierto, yo nunca la mencionaba al jugar. Cuando ocurría, sentía que mis dotes de jugador se agudizaban... Esa sensación envolvía no sólo a mí y a los demás Celtics, sino a los jugadores del equipo contrario, e incluso a los árbitros... En ese nivel especial, ocurrían muchas cosas raras. El partido estaba en plena ebullición competitiva, pero yo no me sentía competitivo, lo cual era un milagro en sí mismo... El partido marchaba tan deprisa que cada gambeta y cada pase era sorprendente, pero nada podía sorprenderme. Era casi como jugar en cámara lenta. Durante esos momentos, casi podía prever la jugada siguiente y adonde iría la pelota... Para mí, la clave era que ambos equipos tenían que estar jugando con todo su fervor, y tenían que ser competitivos."

Como vemos, en el alineamiento se da una especie de resonancia o sinergía y hay menos desperdicio de energía. Este alineamiento es una condición necesaria para que se de el trabajo en equipo. Los músicos de jazz lo conocen como "being in the groove": "estar en el surco" y sugiere un estado en el cual un conjunto "toca como una sola persona". Los mismos jazzistas tienen dificultad para expresarlo con palabras y las descripciones son del tipo: "la música no fluye desde ti sino a través de ti", pero no por esto dejan de ser menos tangibles y potentes.

Algunos managers describen el alineamiento como "reuniones que duraban horas pero en las que las horas volaban". No recordaban quién dijo qué, "pero sabíamos que habíamos llegado a un entendimiento compartido sin tener que votar nunca, pues simplemente llegábamos a un punto en que sabíamos qué hacer."

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida y la del dominio personal.

El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizativo, los individuos pueden aprender todo el tiempo y sin embargo no existir aprendizaje organizativo. Pero si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a través de la organización.

El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones críticas:

1.- Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprendiendo a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola.

2.- Necesidad de una acción innovadora y coordinada. El equipo deportivo campeón y los grandes conjuntos de jazz ofrecen metáforas de actuación espontánea pero coordinada. En la organización esta relación se traduce en un "ímpetu operativo" donde cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de manera que complementan los actos de los demás.

3.- El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.

Además hay que conocer las barreras que impiden este trabajo. Entre ellas destacan lo que Argyris llama "rutinas defensivas", modos habituales de interactuar que nos protegen de la amenaza o del embarazo, pero también nos impiden aprender. Por ejemplo enfrentados con el conflicto los miembros del equipo a menudo "liman" las diferencias o "discursean" en una lucha desenfrenada, en lo que suele llamarse guerras de abstracción.

Aún así, las mismas rutinas defensivas que frustran el aprendizaje encierran también un gran potencial para alentarlo si aprendemos a liberar la energía que contienen.

LA DISCIPLINA DEL APRENDIZAJE EN EQUIPO.

Heisenberg dijo que: " la ciencia está arraigada en conversaciones. la cooperación de diversas personas puede culminar en resultados científicos de suma importancia". Así, el cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de todos los individuos.

Además de lo que vimos en otros capítulos, Bohm, importante teórico cuántico, también desarrolló una teoría y un método acerca del "diálogo" en el cual un grupo "se abre" al flujo de una inteligencia más amplia. Diálogo viene del griego dialogos. Dia significa "a través" logos significa "palabra" o más ampliamente "sentido".

El propósito de un diálogo consiste en trascender la comprensión de un solo individuo. En este no intentamos ganar. Todos ganamos si lo hacemos correctamente, obteniendo una comprensión que no se podría obtener individualmente. Una nueva clase de mente comienza a cobrar existencia, la cual se basa en el desarrollo de un significado común. La gente ya no está primordialmente en oposición, y tampoco se puede decir que esté interactuando, si no que participa de esta reserva de significado común, que es capaz de un desarrollo y cambio constante.

Su propósito es también revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. Hay tres tipos de incoherencias:

1.- El pensamiento niega que es participativo.

2.- El pensamiento deja de rastrear la realidad y simplemente continúa, como un programa.

3.- El pensamiento establece su propia pauta de referencia para resolver problemas, problemas que él mismo contribuyó a crear.

El pensamiento se presenta (se manifiesta frente a nosotros) y finge que no representa. Somos como actores que olvidan que están representando un papel. Quedamos apresados en el teatro de nuestros pensamientos (las palabras "teatro" y "teoría" tienen la misma raíz theoria, "mirar"). Es allí donde el pensamiento comienza a volverse incoherente. La realidad puede cambiar pero el teatro continua. Operamos en el teatro, definiendo problemas, realizando actos, "resolviendo problemas", perdiendo contacto con la realidad más amplia en la cual se genera el teatro.

De modo que en el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. Sin embargo, no hay que buscar la coherencia en el diálogo; mas bien todos los participantes deben trabajar juntos para volverse sensibles a todas las formas posibles de incoherencia. La incoherencia se delata mediante contradicciones y confusiones, pero resulta aún más manifiesta cuando nuestro pensamiento produce consecuencias que no deseamos.

Existen 5 condiciones básicas para el diálogo (Bohm y Senge, 1990):

1.- Todos los participantes deben "suspender" sus supuestos, literalmente, sostenerlos "como suspendidos ante sí mismos". Esto no puede suceder si no dejamos de "defender" nuestras opiniones ni tampoco si no somos conscientes de los supuestos básicos que dan pie a estas opiniones.
2.- Todos los participantes deben verse como colegas. La jerarquía está en el extremo opuesto del diálogo, y es difícil conseguirlo verdaderamente en las organizaciones.
3.- Tiene que haber un "arbitro" que "mantenga" el contexto del diálogo. Éste mantiene el diálogo en marcha evitando actitudes autoritarias o de "experto". Además debe "demostrar" el diálogo, hacer como un espejo donde el significado se manifieste a un nivel más concreto, consecuencia de captar lo que es relevante y aquello que es preciso decir en el momento oportuno.
4.- Equilibrio entre diálogo y discusión. La discusión es la contrapartida necesaria del diálogo. En la discusión se exponen y defienden distintos puntos de vista y se intenta llegar a una solución "convergente" o intermedia que satisfaga, en la medida de lo posible, a todos los participantes. El diálogo, sin embargo, es divergente. No pretenden llegar a un acuerdo, sino que sirven para llegar a una aprehensión más matizada de asuntos que son complejos. Un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va desde el diálogo a la discusión y viceversa, sabiendo que las reglas y los objetivos que persiguen son diferentes y que, si no las distinguen, no tienen diálogo ni discusión productiva. Así, se aprende a mostrar una posición con respeto en vez de ser respetado por nuestra posición.
5.- Reflexión, indagación y diálogo. Si podemos mirar a través de la perspectiva de otro y este otro a través de la nuestra, veremos algo que nunca habríamos visto a solas. En este caso se da un "consenso aperturista", distinto del "consenso nivelador" que preside las discusiones.

Estas condiciones contribuyen a que el "libre flujo del significado" pase a través de un grupo, reduciendo la resistencia al flujo.

Otro aspecto importante lo representan el conflicto y las "rutinas defensivas". Lejos de suponer un obstáculo, los grupos con cierto nivel de conflicto son productivos. El conflicto, además de inevitable, es consecuencia de la existencia de distintas ideas acerca de una misma visión común, y el libre flujo de ideas conflictivas es esencial para el pensamiento creativo.

Por otra parte, en los equipos mediocres existen dos cosas que rodean habitualmente el conflicto. O bien hay una aparente falta de conflicto, o bien hay una fuerte polarización. En los primeros, de "superficie tranquila", los miembros creen que deben callar sus opiniones conflictivas para mantener el equipo. En los segundos los directivos hablan sin rodeos pero las opiniones conflictivas están profundamente arraigadas. Un rasgo distintivo de los equipos mediocres es la existencia de muchas rutinas defensivas, las cuales son hábitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento. Estas nos protegen del dolor, pero sin permitirnos comprender el porqué de ese dolor. Por ser muy frecuentes y sutiles, las rutinas defensivas pasan casi inadvertidas para nosotros mismos. Sin embargo, y paradójicamente, sólo son eficaces cuando son inconscientes, de modo que si somos capaces de "darnos cuenta" de ellas, entonces pierden su capacidad para obstaculizar el diálogo.

Cuanto más fuerte es una rutina defensiva, más fuerte es el problema que la provoca, pero en un equipo con visión compartida se convierte en un aspecto más de la "realidad actual" y su reconocimiento libera una gran energía que impulsa esta visión. Al igual que en los tiempos medievales la alquimia simbolizaba la transformación de lo más común (el plomo) en lo más precioso (el oro), los equipos inteligentes transforman los conflictos potencialmente divisorios en aprendizaje.

Resumido y ampliado desde Senge, P., 1990 "La Quinta Disciplina" Ed. Granica por Antonio Grandío ©.

LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO

2008-03-07T15:12:00.001-06:00

1. Desarrollar la Maestría Personal (dominio personal)

Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, qué queremos y qué es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistémico

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea. Para reducir nuestro grado de ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicación lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

En una organización en aprendizaje los líderes son diseñadores, guías y maestros; son los responsables de construir una organización donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la realidad, aclarar la visión personal y empresarial y mejorar los modelos mentales compartidos. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones críticas a las que se enfrenta y desarrollar la maestría en las cinco disciplinas. Un líder es una persona que participa en la organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de probar cosas nuevas, simplemente significa andar para adelante. Es todo lo que significa, y todos los seres humanos tienen capacidad para adelantar, muchas veces confundimos los líderes con personas responsables de dirigir y para lograr aprendizaje en la organización se necesita de líderes impulsores de esta acción dentro de la organización, los cuales no necesariamente, deben ocupar cargos, basta solamente con ser miembro de la empresa; esto no significa que el dirigente deje de ser un líder y que no se necesite de su protagónico. Esto implica, sencillamente, la creación una estructura de la organización que valorice todas las personas que la forman.

La organización debe estar conciente que realizando GC no llega a desarrollar aprendizaje organizacional, para ello debe actuar sobre su Comportamiento Organizacional, sobre su cultura, el aprendizaje de las organizaciones no es una técnica, ni una acción programable sino que surge de una actitud, una predisposición para analizar críticamente nuestras acciones y darles sentido. El talento organizativo facilita o inhibe los aprendizajes. Aprender a usar el potencial educativo de las organizaciones es buscar caminos para darle sentido a la experiencia y entender mejor las demandas del mercado para responder a ellas. Además evitará muchos costes en formación improductiva y también muchas de las frustraciones a las que inevitablemente llevan los enfoques tradicionales. Llegar al aprendizaje obligatoriamente requiere de un análisis sistémico en función de sobreponerse a las dificultades y en cómo reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. El análisis de las cinco disciplinas, es una cautivante invitación a revisar nuestra forma de pensar la organización, su práctica está relacionada profundamente con las personas, ellas son el formato más importante y perfecto, en el cual se almacena el conocimiento.

Una de las cuestiones que influyen en el cambio organizacional es que generalmente los procesos de cambios se conducen desde arriba, tomando a la organización como máquina. En ese esquema, todo parte de la cima: cuando llega un nuevo jefe, este le dice al empleado lo que va a pasar y luego el empleado cambia. Algunas cosas cambian de esta manera, pero no son cambios profundos. El cambio liderado desde arriba genera alguna energía, pero es como una ola que muere en la playa, ya que genera actitudes complacientes al esperar que la iniciativa venga siempre de arriba. El verdadero aprendizaje surge en el día a día, por las acciones que las personas llevan a cabo y por las redes de relaciones que controlan. Todavía, el aprendizaje depende del nivel de compromiso de las personas y de las interpretaciones que realicen.

Es preciso alterar esta mentalidad mecánica de la organización y tomar los procesos de cambio también desde abajo, no significa que el agente del cambio o los directores no tengan que influir. El problema radica en la creencia de que la persona que está en la cima es la única que puede conducir el proceso de cambio. La forma de cambiar ese proceso de pensamiento es poner al desnudo las limitaciones del mismo. Vamos a razonar un poco. ¿Cómo podemos ordenar a una persona que cambie los valores de otra? Eso no sucede, nunca sucede.

Los seres humanos somos autónomos y no podemos forzar a alguien a cambiar sus valores. Y cuando eso ocurre, las personas tienden a reaccionar como siempre lo hicieron. Por eso la gestión de arriba tiene que encontrar una forma de equilibrar el proceso de cambio con equipos locales provenientes de distintas sectores de la organización, agregando sólo alguna coordinación en el proceso.

El clima de confianza es muy importante, puede potenciar un aprendizaje más efectivo y sobre todo un aprendizaje conjunto, es verdad que el aprendizaje requiere compromiso, pero también se necesitan competencias, para que eso ocurra, las personas deben tener auto-conciencia de su pensamiento y cuestionar, continuamente, sus presunciones. Este tipo de competencias necesitan ser desarrolladas a lo largo del tiempo.

No hay una fórmula para el cambio en la organización, lograr aprendizaje organizacional es una forma de crear una estructura que valorice todas las personas en la empresa. La GC y de la información igualmente favorecen el proceso. La organización necesita de personas creativas, que propicien el cambio, por lo que la empresa debe establecer un clima favorable a la creatividad organizacional y a la innovación, Kanter ofrece concejos para fomentar la creatividad:

1. Lograr la aceptación del cambio: Los miembros de la organización deben convencerse de que el cambio los beneficiará a ellos y a la empresa.

2. Estimular nuevas ideas: Para estimular la actividad, han de estar dispuestos a escuchar las sugerencias de sus subordinados, a implantar las más prometedoras o comunicarlas a los ejecutivos nivel superior.

3. Permitir más interacción: Se favorece una atmósfera creativa y de tolerancia si la gente tiene la oportunidad de interactuar con miembros de sus grupos de trabajo y con los pertenecientes a estas unidades.

4. Tolerar el proceso: Muchas nuevas ideas resultan imprácticas e inútiles.

5. Establecer objetivos claros y dejar libertad para alcanzarlos: Los miembros de la organización deben tener un propósito y objetivo de su creatividad.

6. Ofrecer reconocimiento: Al ofrecer reconocimiento en formas tangibles como los bonos o un incremento salarial, los administradores demuestran que en una organización se aprecia el comportamiento creativo.

Estas prescripciones demuestran que se pueden crear las condiciones que favorecen la creatividad, sobre todo porque el nivel de interacción entre el personal aumenta. Fomentar la creatividad dentro de la empresa es un proceso complejo muy relacionado con la cultura organizacional, pero está demostrado que no es imposible.

Reflexiones Finales

Llegar a desarrollar el aprendizaje organizacional es una forma de trabajar en la organización a favor de una adaptación constante a los cambios, valorando las personas, con sus conocimientos, y la información que la organización necesita.

La necesidad del cambio ha quedado implícita a lo largo de este ensayo. “Una reflexión casual sobre el cambio indica que abarca casi todos los conceptos que se manejan en la literatura sobre comportamiento organizacional. Piense en el liderazgo, en la motivación, en el ambiente organizacional y en los papeles. Es imposible pensar en estos y otros conceptos sin investigar acerca del cambio.”

Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si mañana fuera exactamente igual que hoy, el cambio organizacional tendría poca o ninguna relevancia para los miembros de la organización. Pero el mundo real es turbulento, y exige que las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinámicos si se han de desempeñar de manera competitiva.

La gestión de la información y el conocimiento son herramientas, métodos y vías para fomentar el aprendizaje organizacional hacia el desarrollo de una cultura hacia difundir y desarrollar el cambio interno en respuesta de los cambios externos, es más que evidente pensar que antes de comenzar a desarrollar la GC y de información la empresa debe tener claros sus objetivos y su visión y acción estratégica.

Por Soleydi Soleidy Rivero Amador. Publicado el 27-03-2006. Indexado en Gestión del cambio - Consulte

LA IMPORTANCIA DE SABER TOMAR DECISIONES.

2008-03-07T15:05:00.001-06:00

Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les supone un cierto temor o al menos incertidumbre, por si se elige incorrectamente. Cuando se trata de decidir una ocupación o unos estudios, éste proceso esta cargado de inseguridad, porque sabemos que esta elección va a marcar nuestro estilo de vida y porque somos conscientes que estamos decidiendo nuestro futuro profesional y vital.

Tomar una buena decisión consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la información relevante y tener en cuenta las preferencias del que tiene que tomar dicha decisión. Si queremos hacerlo correctamente, debemos ser conscientes de que una buena decisión es un proceso que necesita tiempo y planificación.

Por ello la única manera de tomar una buena decisión es a través de la aplicación de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual nos ahorrará tiempo, esfuerzo y energía. La mayoría de autores coinciden en señalar seis criterios para tomar una decisión eficaz y que destacamos como:

• Concentrarse en lo realmente importante.
• Realizar el proceso de forma lógica y coherente.
• Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una estructura de pensamiento analítica e intuitiva.
• Recoger la información necesaria para optar o elegir.
• Recopilar las informaciones, opiniones, etc..., que se han formado en torno a la elección.
• Ser directos y flexibles antes, durante y después del proceso.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

2008-03-07T15:04:00.001-06:00

La necesidad de tomar decisiones rápidamente en un mundo cada vez mas complejo y en continúa transformación, puede llegar a ser muy desconcertante, por la imposibilidad de asimilar toda la información necesaria para adoptar la decisión más adecuada. Todo ello nos conduce a pensar que el tomar decisiones supone un proceso mental, que lleva en si mismo los siguientes pasos:

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.

• Identificación del problema: tenemos que reconocer cuando estamos ante un problema para buscar alternativas al mismo. En este primer escalón tenemos que preguntarnos, ¿qué hay que decidir?

• Análisis del problema: en este paso habremos de determinar las causas del problema y sus consecuencias y recoger la máxima información posible sobre el mismo. En esta ocasión la cuestión a resolver es, ¿cuáles son las opciones posibles?

• Evaluación o estudio de opciones o alternativas: aquí nos tenemos que centrar en identificar las posibles soluciones al problema o tema, así como sus posibles consecuencias. Nos debemos preguntar, ¿cuáles son las ventajas ye inconvenientes de cada alternativa?

• Selección de la mejor opción: una vez analizadas todas las opciones o alternativas posibles, debemos escoger la que nos parece mas conveniente y adecuada. Observamos como aquí esta implicada en sí misma una decisión, en esta ocasión nos preguntamos ¿cuál es la mejor opción?

• Poner en práctica las medidas tomadas: una vez tomada la decisión debemos llevarla a la práctica y observar su evolución. Aquí reflexionamos sobre ¿es correcta la decisión?

• Finalmente evaluamos el resultado: en este última fase tenemos que considerar si el problema se ha resuelto conforme a lo previsto, analizando los resultados para modificar o replantear el proceso en los aspectos necesarios para conseguir el objetivo pretendido. En esta fase nos preguntamos, ¿la decisión tomada produce los resultados deseados?

Lo importante, es adoptar un enfoque proactivo de toma de decisiones, es decir, debemos tomar nuestras decisiones, sin esperar a que los otros lo hagan por nosotros, o bien, a vernos forzados a hacerlo.

EL MODELO RACIONAL PARA TOMAR DECISIONES

2008-03-07T15:03:00.001-06:00

1. Investigar la situación.

1.1. Definir el problema
1.2. Diagnosticar las causas.
1.3. Identificar los objetivos de la decisión.

2. Desarrollar alternativas

2.1. Buscar alternativas creativas
2.2. No evaluar todavía.

3. Evaluar alternativas y elegir la mejor posible.

3.1. ¿Es viable esta alternativa?
3.2. ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria?
3.3. ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto
de la organización?

4. Implantar la decisión y monitorearla.

EL MODELO RACIONAL EN SU PERSPECTIVA

El modelo despierta la imagen de que las personas son una supercomputadora. Sin embargo es sabido que los gerentes deben tomar decisiones dentro de estrechos límites de tiempo y con menos información de la que les gustaría tener.

Como humanos estamos sujetos a límites cuando aplicamos la mente para enfrentarnos al mundo.

Han surgido tres conceptos que le ayudan a los gerentes a colocar la toma de decisiones en su perspectiva.

Racionalidad Limitada. Se debe enfrentar a información inadecuada respecto a la naturaleza de un problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para reunir información mas completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de información y los límites de su propia inteligencia.

Conformismo. En lugar de buscar la decisión ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se conforman con aquella que servirá adecuadamente para sus propósitos.

La Heurística. Las personas dependen de principios heurísticos, o reglas prácticas, para simplificar la toma de decisiones.

Cuando se toman decisiones, tres elementos heurísticos se
presentan una y otra vez:

Disponibilidad. En ocasiones las personas juzgan la probabilidad de un hecho comparándolo con sus recuerdos. En principio, es más fácil recordar hechos que ocurren con frecuencia. Por tanto, los hechos que están más “disponibles” en la memoria, presuntamente, tendrán mas oportunidades de ocurrir en el futuro.

Representatividad. Las personas también tienden a determinar la probabilidad de un hecho tratando de equipararlo con una categoría existente.

Anclas y Ajustes. Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla general parten de un valor inicial o “ancla” y después ajustan ese valor para llegar a una decisión final.

TIPOS DE PROBLEMAS:

Problemas Bien Estructurados.
Problemas directos, familiares, fácilmente definidos

Problemas Mal Estructurados.
Nuevos problemas para los cuales la información es ambigua o
Incompleta.

TIPOS DE DECISIONES:

Decisión Programada
Una decisión repetitiva que puede ser manejada mediante un Enfoque rutinario. Normalmente se llevan a cabo por medio de Procedimientos, reglas o políticas sistemáticas.
Procedimiento.
Serie de pasos secuenciales interrelacionados que pueden utilizarse para responder a un problema estructurado.
Regla.
Declaración explícita que dice a los gerentes lo que deben y no deben hacer.
Política.
Guías que establece parámetros para tomar decisiones.

Decisión No Programada
Una decisión repetitiva que puede ser manejada mediante un enfoque rutinario. Normalmente se llevan a cabo por medio de procedimientos, reglas o políticas sistemáticas.

Técnicas para la toma de decisiones en grupo

Tormenta de ideas. Nominal. Delphi. Electrónica.

Errores en la toma de decisiones

2008-03-07T15:00:00.002-06:00

Finalmente, una vez vistos los distintos pasos y elementos que tenemos que tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones, relacionamos los posibles fallos o errores en los que podemos incurrir en la manera de tomar decisiones, entre los que destacamos:

Todo este proceso de Toma de Decisiones se debe asumir con Riesgo, porque toda decisión lo conlleva, y aunque haya sido planificada y planeada cuidadosamente en todas sus alternativas, toda elección comporta en si misma un riesgo.

También con Renuncia, ya que en el mismo momento que optamos por una alternativa (decisión) estamos renunciando a posibles ventajas de otras opciones y finalmente con Responsabilidad, quien toma una decisión debe aceptar la responsabilidad de sus consecuencias. Si no compartimos la toma de decisiones, no es justo compartir la responsabilidad.

Errores en la toma de decisiones

• No realizar un buen estudio de la situación. Falta de información. No se tienen datos.

• Falta de decisión porque no se posee la información completa. Perfeccionismo y maximalismo.

• Tratar de resolver los síntomas en vez de las causas. Favoreciendo la precipitación y superficialidad.

• Demorar sucesivamente la decisión por temor a equivocarse. Meticulosidad extrema que provoca el aplazamiento de la decisión.

• Cambio constante de prioridades. Indefinición. Falta de objetivos.

• Decisiones extremadamente rápidas, casi compulsivas, para acabar “cuanto antes” con el problema.

• Considerar sólo la primera alternativa de que se dispone. Plantear los problemas sólo como sí o no.

• Decidir entre las alternativas por “intuición” sin elaborar unos criterios. Intuición, sin más. Corazonadas. Impresiones.

• Absoluto acomodamiento a los criterios tradicionales o convencionales para tomar decisiones.

• Pretender resolver un excesivo número de problemas y tomar simultáneamente muchas decisiones.

• Falta de anticipación de riesgos. Falta de previsión. Falta de imaginación.

Pilar Martínez Clares
Profesora Titular del Departamento de Métodos de Investigación y Diagnóstico en Educación, Universidad de Murcia

Tipos de Decisiones

2008-03-07T15:00:00.001-06:00

Tarde o temprano nos tenemos que enfrentar a la toma de alguna decisión, que para no poca gente es un proceso penoso, debido al temor de decidir de una manera equivocada y fallar.

La peor decisión que se puede tomar, es no tomar una, ya que esto nos inhabilita, nos frena y no nos permite continuar, en un mundo tan competido y en constante cambio, lo peor que podemos hacer es paralizarnos y resistirnos al cambio.

En algunas ocasiones no es fácil tomar la mejor decisión, por lo que presento algunos tips; existen dos factores que tomar en cuenta al momento de decidir el evento al que afectará la decisión y las probabilidades de éxito o fallo.

Lo primero que debemos tener en mente es que es lo afectará nuestra decisión (evento) y las posibilidades de que se produzca el resultado deseado (probabilidad)

Se tienen básicamente tres tipos de decisión:

De riesgo; cuando el evento es conocido con posibilidades de éxito conocidas.

De incertidumbre; para un evento conocido pero con posibilidades de éxito desconocido.

De ignorancia; para un evento desconocido y con posibilidades desconocidas.

Rápidamente observamos que en los tres tipos de decisiones no existe seguridad de éxito, siempre que intervenga una probabilidad, estaremos en manos del azar (una devaluación, mítines, fenómenos meteorológicos, etc.), lo importante es reducir la probabilidad al mínimo.

La decisión de riesgo es la mas confiable, porque presupone que están analizadas las probabilidades con mayor frecuencia de incidencia ya sea de éxito o de fracaso, esto es lo que llamamos riesgo calculado.

Cuando se toma una decisión de incertidumbre, se debe normalmente cuando estamos lanzando productos o servicios nuevos, o vamos a mercados nuevos, el caso es que ya sea un producto o un mercado, no existe referencia del comportamiento del consumidor acerca de dicho (teniendo en mente que una propuesta al interior de la compañía también se puede considerar tanto como producto como mercado), normalmente en este tipo de decisiones el riesgo es proporcional a la recompensa.

Las decisiones de ignorancia deben de estar ausentes de nuestro proceso administrativo, debido a que estamos jugando a la ruleta rusa con nuestra gestión y si llegaran a salir bien se deberán siempre al azar.

Como se puede observar siempre habrá un margen de error en la toma de casi cualquier decisión, pero en la medida que tengamos información y la sepamos procesar y aprovechar, el margen de error se disminuye.

Cuando las posibilidades de éxito son bajas, una decisión sana puede ser no continuar con el proyecto hasta reunir la información mínima necesaria para continuar en el perfil de la decisión de riesgo, pero no confundamos este acto con detenernos por pasividad, resistencia al cambio o definitivamente temor, no es lo mismo decidir que no, que no decidir.

Así una vez que se han revisado los eventos y las posibilidades de éxito, ¡decídete a decidir!

Racionalidad perfecta y limitada

2008-03-07T14:58:00.002-06:00

La Teoría de la racionalidad perfecta, asume que, en una situación de decisión, el medio, la información, las creencias y análisis personales, son óptimos; las estimaciones de probabilidades son fácilmente realizables; el individuo tiene a su alcance información sobre todas las alternativas posibles y dispone de un sistema completo y consistente de preferencias que le permite hacer un perfecto análisis de todas ellas; no presenta dificultades ni límites en los cálculos matemáticos que debe realizar para determinar cuál es la mejor, por lo tanto, garantiza que la alternativa elegida es un óptimo global.

La teoría de la racionalidad limitada, ve el proceso de decisión desde un punto de vista muy diferente. En el proceso de toma de decisiones, incluso en problemas relativamente simples, no se puede obtener un máximo ya que es imposible verificar todas las posibles alternativas.

Las personas difieren tanto en oportunidades disponibles como en deseos (influenciados por factores de su entorno). Cuando un individuo debe decidir, influyen en él, tanto los deseos que posee como las oportunidades que él cree poseer. No es seguro que esas creencias sean correctas: es posible que el individuo no sea consciente de algunas oportunidades que en realidad le son viables o, puede creer que le son propicias ciertas oportunidades que en realidad no lo son, por lo tanto no puede garantizarse que elegirá la mejor alternativa.

PARADOJA DEL PRISIONERO

2008-03-07T14:58:00.001-06:00

Dos personas están encerradas por ser sospechosas de cometer un delito. Y tienen una serie de posibilidades:

Si ambas se declaran inocentes, las dos personas quedarán en libertad.
Si las dos confiesan haber cometido el delito, tendrán una condena menor.
Si una se declara inocente y acusa al otro, mientras el otro se declara inocente. El delator quedará en libertad y el delatado recibirá la máxima condena.
Y si ambos se declaran inocentes y culpan al otro, ambos reciben la máxima condena.

En este caso, lo más posible es que ambos se declaren inocentes y culpen al otro, recibiendo los dos la máxima condena. Pues en esto consiste el dilema del prisionero: La inexistencia de cooperación puede conducir a resultados más negativos que la no acción (pasividad) de la mayoría. La ausencia de confianza produce que ambos sospechosos elijan por la peor opción colectiva, en pos de su mejor opción individual.

Dos personas están encerradas por ser sospechosas de cometer un delito. Y tienen una serie de posibilidades:

Si ambas se declaran inocentes, las dos personas quedarán en libertad.
Si las dos confiesan haber cometido el delito, tendrán una condena menor.
Si una se declara inocente y acusa al otro, mientras el otro se declara inocente. El delator quedará en libertad y el delatado recibirá la máxima condena.
Y si ambos se declaran inocentes y culpan al otro, ambos reciben la máxima condena.

En este caso, lo más posible es que ambos se declaren inocentes y culpen al otro, recibiendo los dos la máxima condena. Pues en esto consiste el dilema del prisionero: La inexistencia de cooperación puede conducir a resultados más negativos que la no acción (pasividad) de la mayoría. La ausencia de confianza produce que ambos sospechosos elijan por la peor opción colectiva, en pos de su mejor opción individual.

Distribución de áreas de trabajo

2008-03-07T14:50:00.000-06:00

BIBLIOGRAFIA

2008-03-07T14:49:00.000-06:00

Conner, Daryl. "Managing at the Speed of Change". Primera edición. NewYork: Random House. U.S.A. 1992

Halstead Press. A Division of John Wiley and sons, lnc. "Intelligent Buildings". Segunda Edición. Brian Atkin Editors. U.S.A 1993.

Integraph and Bentley Systems. "Microstation: AutoCAD Review". Segunda Edición U.S.A. 1993

Johnson Controls, Inc. Johm A. Bernaden y Richard E. Neubauer, Editors. "The Intelligent Building Sourcebook". Primera Edición. The Fairmont Press, U.S.A, 1988.

Presidencia de la República, Coordinación General de Estudios Administrativos. "Distribución del Espacio en las Oficinas Públicas, Guía técnica", Colección: Guías Técnicas, Serie: Organización y Métodos No. 6, México, 1979.

Análisis de Sistemas Administrativos

2008-03-07T14:46:00.001-06:00

PROCEDIMIENTOS

2008-03-07T14:36:00.000-06:00

Se definen que son planes en cuanto establecen un método habitual de manejar actividades futuras. Son verdaderos guías de acción mas bien que de pensamiento, que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben cumplirse.

Según Melinkoff, R(1990), "Los procedimientos consiste en describir detalladamente cada una de las actividades a seguir en un proceso laboral, por medio del cual se garantiza la disminución de errores".(p. 28)

OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS

Gómez F. (1993) señala que: " El principal objetivo del procedimiento es el de obtener la mejor forma de llevar a cabo una actividad, considerando los factores del tiempo, esfuerzo y dinero". (p.61).

IMPORTANCIA DE LOS PROCEDIMIENTOS

El hecho importante es que los procedimientos existen a todo lo largo de una organización, aunque, como seria de esperar, se vuelven cada vez más rigurosos en los niveles bajos, mas que todo por la necesidad de un control riguroso para detallar la acción, de los trabajos rutinarios llega a tener una mayor eficiencia cuando se ordenan de un solo modo.

Según Biegler J. (1980) " Los procedimientos representan la empresa de forma ordenada de proceder a realizar los trabajos administrativos para su mejor función en cuanto a las actividades dentro de la organización". (p.54)

CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCEDIMIENTOS

Mellinkoff, (op.cit) describe las siguientes características de procedimientos:

- No son de aplicación general, sino que su aplicación va a depender de cada situación en particular.

-Son de gran aplicación en los trabajos que se repiten, de manera que facilita la aplicación continua y sistemática.

-Son flexibles y elásticos, pueden adaptarse a las exigencias de nuevas situaciones.

Desde otro punto de vista Gomes G (1997) se enfoca en las siguientes características de procedimientos:

-Por no ser un sistema; ya que un conjunto de procedimientos tendientes a un mismo fin se conoce como un sistema.

- Por no ser un método individual de trabajo. El método se refiere específicamente a como un empleado ejecuta una determinada actividad en su trabajo.

- Por no ser una actividad especifica. Una actividad específica es la que realiza un empleado como parte de su trabajo en su puesto. (p.53)

BENEFICIOS DE LOS PROCEDIMIENTOS

Para Melinkoff, (op.cit) conceptualiza que: "El aumento del rendimiento laboral, permite adaptar las mejores soluciones para los problemas y contribuye a llevar una buena coordinación y orden en las actividades de la organización".(p.30)

ESTRUCTURA DE LOS PROCEDIMIENTOS

Los procedimientos se estructuran de la siguiente manera:

- Identificación. Este titulo contiene la siguiente información; Logotipo de la organización, Denominación y extensión (general o específico) de corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.

.- Lugar y fecha de elaboración.

.- Numero de revisión.

.- Unidades responsables de su revisión y/o autorización

.- Índice o contenido; Relación de los capítulos que forman parte del documento.

.- Introducción; Exposición sobre el documento, su contenido, objeto, área de aplicación e importancia de su revisión y actualización.

.- Objetivos de los procedimientos; Explicación del propósito que se pretende cumplir con los procedimientos.

.- Áreas de aplicación o alcance de los procedimientos.

.- Responsables; Unidades administrativas y/o puesto que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases.

.- Políticas o normas de operación; En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan para facilitar la cobertura de responsabilidades que participan en los procedimientos.

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

Munich G. Y Martínez G.(1979) Consideran que los procedimientos administrativos: "Permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y especificas". (p. 99)

Desde otra perspectiva Terry & Franklin (1993) definen que los procedimientos administrativos son: "Una serie de tareas relacionadas que forman la secuencia establecida en ejecutar el trabajo que va a desempeñar" (p.32)

Ante lo relacionado en las citas del párrafo anterior se puede conceptuar el procedimiento administrativo como un instrumento administrativo que apoya la realización del que hacer cotidiano en donde ellos consignan, en forma metódica las operaciones de las funciones.

La importancia de los procedimientos administrativos estriba en que los mismos:

- Establecer el orden lógico que deben seguir las actividades.

- Promueven la eficiencia y la optimización.

- Fijar la manera como deben ejecutarse las actividades, quién debe ejecutarlas y cuándo.

BENEFICIOS DE LOS PROCEDIMIENTOS

Según Pino, A.(1998) en su Trabajo de Grado describe los siguientes beneficios que consisten en:

- Aumento del rendimiento laboral.

- Permite adaptar las mejores soluciones a los problemas.

- Contribuye a llevar una buena coordinación y orden en las actividades de la organización.

MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

Para Gómez.(Op.cit) define que: "Son documentos que registran y trasmiten, sin distorsiones, la información básica referente al funcionamiento de las unidades administrativas; Además facilitan la actuación de los elementos humanos que colaboran en la obtención de los objetivos y el desarrollo de las funciones".(p.125)

OBJETIVOS DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

Según Gómez.(op.cit) los manuales de procedimientos en su calidad de instrumento administrativo tienen como objetivo:

- Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.

- Determinar en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.

- Facilitar las labores de auditoria, la evaluación del control interno y su vigilancia.

- Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo.

- Ayudar en la coordinación del trabajo y evitar duplicaciones.

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS

Administrativo (va): Relativo a la administración resolución administrativa persona que tiene por oficio administrar.

Despacho: Acción de despachar, lugar donde se despachan mercancías.

Entrada: Acción de entrar, sitio por donde se entra: la entrada a un almacenamiento.

Importación: Introducción de bienes y servicios extranjero, o conjunto de cosas importadas.

Materiales: Son bienes o activos que se adquieren para remplazar la escasez de las mercancías.

Recepción: Recibir o entregar el material o cosa que sea de útil acceso para la empresa en este caso el departamento de almacén

Registro: Formato donde se describen los pasos para llevar a cabo una actividad administrativa y facilitar la operatividad de la misma.

Reporte: son documentos que sirven de soporte para sustentar la actividad que ha sido realizada.

Salida: posibilidad de venta de mercancías. Despacho por medio de transporte las mercancías fuera de lugar donde se encontraban.

Guia para elaborar manuales de procedimientos, Secretaria de Salud

2008-03-07T14:26:00.000-06:00

Manual de procedimientos de la Contraloría General del Gobierno de Veracruz.

2008-03-07T14:18:00.001-06:00

	Manual de Procedimientos de la Dirección General de Desarrollo Administrativo

	Manual de Procedimientos de la Dirección General de Control y Evaluación

	Manual de Procedimientos de la Dirección General de Auditoria Gubernamental

	Manual de Procedimientos de la Coordinación de Operación Regional

	Manual de Procedimientos del Departamento de Informática

	Manual de Procedimientos del Departamento de Recursos Financieros

	Manual de Procedimientos del Departamento de Recursos Humanos

	Manual de Procedimientos del Departamento de Recursos Materiales

	Manual de Procedimientos de la Dirección General de Responsabilidades y Situación Patrimonial

	Manual de Procedimientos de la Dirección de Asuntos Jurídicos

	Manual de Procedimientos de la Delegación Regional

	Manual de Procedimientos del Organo Interno de Control Tipo A

	Manual de Procedimientos del Organo Interno de Control Tipo B

El Turbulento final del Siglo XX

2008-03-05T18:09:00.009-06:00

Fuente: El Turbulento final del Siglo XX

Naturaleza del cambio

2008-03-05T18:09:00.007-06:00

Es permanente e implica una diferencia perceptible en una situación, persona, equipo de trabajo, organización o relación, confrontando dos momentos sucesivos.

Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Es el conjunto de variaciones de orden estructural.

Fuerzas de cambio

Fuerzas iniciales: Motivos que impulsan a los responsables de la conducción a iniciar un proceso de cambio.

Insatisfacción o dolor por la situación presente.
Discrepancias percibidas entre lo que es y lo que podría ser. “efecto demostración”: pretender los éxitos de otros o temer sus fracasos.
Discrepancia entre lo que es y lo que debería ser en el futuro. No responde a presiones sino que anticipa.
Presiones externas.

Fuerzas emergentes: Aparecen otras motivaciones adicionales que apoyan el proyecto.

Necesidad de completar la tarea emprendida.
Éxitos parciales.
Expectativas creadas.
Incentivos o desincentivos.

Respuestas organizacionales

Cultura miope:

No cuentan con mecanismos para conocer los cambios y luego que se conocen se resisten a ellos con demoras:

De Identificación: se imputa a causas ajenas.
De confirmación: búsqueda interna de información.
Política: se culpa o niega un tema.
Cultural: críticas, retracción interna y quedan ahí.

Cultura reactiva:

Identifica los cambios y reacciona.
Puede presentar el inconveniente de ser excesiva y no concretar los cambios efectivamente.

Cultura proactiva:

La gente y la organización están atentas al mercado y a la forma de adecuarse a él.
Están atentos a adecuar su organización, estrategia, cultura, valores...

Algunas causas de las resistencias

Amenaza real o imaginaria sobre:

algún patrimonio de individuo o grupos
vínculos sociales

Carencia real o imaginaria de las habilidades necesarias para el cambio.

Disonancia cognitiva: discrepancia del modo habitual de pensar.

Defectos en el planeamiento y/o en el método de introducción del cambio.

Modo en el que es percibido el agente de cambio.

Inercias organizacionales.

Barreras estructurales y situacionales.

Estilos de liderazgo inadecuados.

Artículo de Judith Gordon

Muchas veces las resistencias se derivan de alguno de los siguientes puntos:

Ignorar las necesidades, actitudes y creencias de los miembros de la organización.
Carecer de información específica del cambio.
No percibir la necesidad del cambio.
Adoptar una actitud de “nosotros-ellos” y, por consiguiente, considerar que el agente de cambio es el enemigo.
Considerar que el cambio es una amenaza para el prestigio y la seguridad de su supervisor.
Percibir el cambio como una amenaza para la experiencia, la posición o la seguridad de los gerentes y los empleados.
Tener estructuras organizacionales rígidas y empleados con ideas rígidas.
Temor a lo desconocido

Tratamiento de las resistencias

Entender que el proceso es individual: cada persona tiene respuestas y tiempos diferentes.
Diseñar el proceso preparando acciones específicas para individuos y grupos clave.
Conocer la resistencia encubierta para poder tratarla evitando que se convierta en una amenaza latente para el proceso .

Reducción de resistencias

Sensibilización: información y capacitación para la toma deconciencia de los problemas.
Persuasión: convencer por argumentación.
Negociación: viabilizar sin perder la razón de ser del cambio.
Replanteamiento: el agente de cambio reestructura su proposición (forma de negociación).
Neutralización o desplazamiento: se quita poder o rol para que no perjudique al proceso.
Imposición: autoridad formal o negociación bajo condiciones diferenciales. No recomendado.
Coerción indirecta: retaceo de recursos.
Apartamiento: jubilar.
Rodeo: a partir de la evaluación de las fuerzas se concluye que lo mejor es esperar una situación más propicia.

Indicadores Económicos

2008-03-05T18:00:00.000-06:00

El entender, relacionar e interpretar los indicadores económicos ayudá a todos los empresarios y ciudadanos en general a pronosticar el futuro económico y anticiparse a los cambios. La cultura económica ya no es un lujo, sino una herramienta. Si no queremos ser victimas de otro error de diciembre, otro crash bursatil, una devaluación, hay que entender estos indicadores macroeconómicos.

En nuestro país los indicadores son entre otros: PIB, Inflación, Devaluación, Tasas de Interés, Riesgo País, entre otros.

Fuente: www.economia.com.mx

Producto Interno Bruto.

2008-03-05T17:51:00.000-06:00

DEFINICION: El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una economía en un período determinado. EL PIB es un indicador representativo que ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la producción de bienes y servicios de las empresas de cada país, únicamente dentro de su territorio. Este indicador es un reflejo de la competitividad de las empresas.

¿Por qué es importante que crezca el PIB?

Indica la competitividad de las empresas. Si la producción de las empresas mexicanas no crecen a un ritmo mayor, significa que no se está inviertiendo en la creación de nuevas empresas, y por lo tanto, la generación de empleos tampoco crece al ritmo deseado.
Si el PIB crece por abajo de la inflación significa que los aumentos salariales tenderán a ser menores que la misma.
Un crecimiento del PIB representa mayores ingresos para el gobierno a través de impuestos. Si el gobierno desea mayores ingresos, deberá fortalecer las condiciones para la inversión no especulativa, es decir, inversión directa en empresas; y también fortalecer las condiciones para que las empresas que ya existen sigan creciendo.

Algunas aclaraciones sobre el PIB

El PIB de una país aumentará si el gobierno o las empresas dentro del mismo toman préstamos en el extranjero, obviamente, esto disminuirá el PIB en períodos futuros.
No toma en cuenta la depreciación del capital (Aquí se incluyen tanto maquinaria, fábricas, etc., como así también recursos naturales, y también se podría incluir al "capital humano"). Por ejemplo, un país puede incrementar su PIB explotando en forma intensiva sus recursos naturales, pero el capital del país disminuirá, dejando para generaciones futuras menos capital disponible.
No tiene en cuenta externalidades negativas que algunas actividades productivas generan, por ejemplo, la contaminación ambiental.
No tiene en cuenta la distribución del ingreso. Los pobladores de un país con igual PIB per cápita que otro pero con una distribución más equitativa del mismo disfrutarán de un mayor bienestar que el segundo.
La medida del PIB no tiene en cuenta actividades productivas que afectan el bienestar pero que no generan transacciones, por ejemplo trabajos de voluntarios o de amas de casa.
Actividades que afectan negativamente el bienestar pueden aumentar el PIB, por ejemplo divorcios y crímenes.

Tabla que muestra el crecimiento del Producto Interno Bruto de México a partir del Milagro Mexicano.

Presidente	Periodo	PIB $ Constantes (miles de millones de pesos)	Crecimiento del PIB en el sexenio	Tasa promedio anual de crecimiento del PIB	Crecimiento del PIB per capita durante el sexenio
Lázaro Cárdenas del Río	1940	77.49	30.27%	4.52%	18.02%
Manuel Avila Camacho	1946	110.86	43.06%	6.15%	20.49%
Miguel Alemán Valdés	1952	155.31	40.10%	5.78%	18.38%
Adolfo Ruiz Cortines	1958	225.60	45.26%	6.42%	21.21%
Adolfo López Mateos	1964	333.47	47.81%	6.73%	21.56%
Gustavo Diaz Ordaz	1970	493.47	47.98%	6.75%	23.49%
Luis Echeverría Alvarez	1976	706.24	43.12%	6.16%	16.20%
José López Portillo	1982	1030.97	45.98%	6.51%	24.36%
Miguel de la Madrid Hurtado	1988	1042.07	1.08%	0.18%	-10.07%
Carlos Salinas de Gortari	1994	1311.66	25.87%	3.91%	12.42%
Ernesto Zedillo Ponce de León	2000	1651.50	22.18%	3.39%	9.97%
Vicente Fox Quesada	2006	1900.89	14.80%	2.32%	7.17%

Se dice que México requiere un crecimiento del 6% anual para tener una buena economía, pero durante el último sexenio apenas si pasó del 2% .

Una de las razones que no ayudan a que el PIB crezca es que mucho del capital invertido en nuestro país por extranjeros es capital especulativo que entra en la Bolsa Mexicana de valores. Otro factor es que la acumulación de la riqueza mexicana está en menos de cuarenta corporativos que cotizan en la BMV a pesar de no representar más del 4% del total de empresas existentes.

Fuentes: Economia.com.mx con datos de:
Encadenamiento de Series Históricas del Producto Interno Bruto de México 1970-2001, Centro de Estudios de las Finanzas Públicas del Congreso de la Unión
Censos de población y serie del PIB a precios constantes base 1993 del INEGI
Libro: El desarrollo estabilizador: reflexiones sobre una época. Antonio Ortíz Mena. Fondo de Cultura Económica. Pag 50

Inflación

2008-03-05T17:09:00.000-06:00

La inflación es el aumento generalizado y sostenido de los precios de bienes y servicios en un país. Para medir el crecimiento de la inflación se utilizan indices, que reflejan el crecimiento porcentual de una canasta de bienes ponderada. El índice de medición de la infación es el Indice de Precios al Consumidor (IPC) que en México se le llama INPC (Indice Nacional de Precios al Consumidor). Este indice mide el porcentaje de incremento en los precios de una canasta básica de productos y servicios que adquiere un consumidor típico en el país.

Existen otros indices, como el Indice de Precios al Productor, que mide el crecimiento de precios de las materias primas.

Causas de la Inflación

Existen tres tipos de inflacion:

Inflación por consumo o demanda. Esta inflación obedece a la ley de la oferta y la demanda. Si la demanda de bienes excede la capacidad de producción o importación de bienes, los precios tienden a aumentar.
Inflación por costos. Esta inflación ocurre cuando el precio de las materias primas (cobre, petróleo, energía, etc) aumenta, lo que hace que el productor, buscando mantener su margen de ganancia, incremente sus precios.
Inflación autoconstruida. Esta inflación ocurre cuando se prevee un fuerte incremento futuro de precios, y entonces se comienzan a ajustar éstos desde antes para que el aumento sea gradual.
Inflación generada por expectativas de inflación (circulo vicioso). Esto es típico en países con alta inflación donde los trabajadores piden aumentos de salarios para contrarrestar los efectos inflacionarios, lo cual da pie al aumento en los precios por parte de los empresarios, originando un círculo vicioso de inflación

¿Como se detiene la inflación?

Para detener la inflación, los bancos centrales tienden a incrementar la tasa de interés de la deuda pública. De esta manera se incrementan las tasas de interes en los préstamos al consumo (tarjetas de crédito, hipotecas, etc). Al aumentar las tasas de interes del consumo, se frena la demanda de productos.

El lado negativo de este control es que al frenar la demanda de productos, se frena a la industria que los produce, lo cual puede llevar a un estancamiento económico y desempleo. Un ejemplo es el sexenio del Presidente Vicente Fox, durante el cual se controló la inflación (el tercer mejor sexenio, después de los gobiernos de Adolfo López Mateos y Gustavo Diaz Ordaz), pero el crecimiento del Producto Interno Bruto ha sido de los peores en 70 años, sólo por encima de Miguel de la Madrid Hurtado.

Inflación y devaluación

La siguiente tabla muestra los Datos de Devaluación, Inflación y Aumento o pérdida del poder adquisitivo durante los ultimos 12 sexenios presidenciales.

En ella se aprecia como hasta 1970 la economía tenia datos positivos (Columnas en verde). Solo durante el sexenio de Manuel Avila Camacho hubo inflación mayor a un 100%, aunque hay que considerar que fué un periodo de guerra. Es a partir del gobierno de Luis Echeverría cuando la economia se volvió negra (inflación sin control, devaluaciones mayores al 100% y pérdida del poder adquistivo.

Solo en el último sexenio no hay luces negras, aunque está todavía la sombra del empobrecimiento de la gente.

Presidente	Fin de sexenio	INPC Final	Inflación	Valor Del Dolar	Devalua- ción	Salario Mínimo Final	% Varia- ción	+ o - del Poder de compra
Lázaro Cárdenas del Rio	1940	0.01157	40.00%	$ 4.85	34.72%	$2.50	66.67%	66.67%
Manuel Avila Camacho	1946	0.02617	126.19%	$ 4.85	-	$4.50	80.00%	-36.60%
Miguel Alemán Valdés	1952	0.0460	75.77%	$ 8.65	78.35%	$6.70	48.89%	-35.48%
Adolfo Ruiz Cortines	1958	0.0653	41.96%	$12.50	44.51%	$12.00	79.10%	88.54%
Adolfo López Mateos	1964	0.0750	14.85%	$12.50	-	$21.50	79.17%	432.95%
Gustavo Díaz Ordaz	1970	0.0875	16.67%	$12.50	-	$32.00	48.84%	193.02%
Luis Echeverría Alvarez	1976	0.1978	126.06%	$15.36	22.88%	$120.00	275.00%	118.47%
José López Portillo	1982	1.0240	417.69%	$148.50	866.80%	$680.00	466.67%	11.72%
Miguel de la Madrid H.	1988	42.2989	4030.75%	$2291.24	1442.92%	$8640.00	1170.59%	-70.96%
Carlos Salinas de Gortari	1994	102.3588 / 28.3567	141.99%	N$3.49	50.08%	N$16.34	89.12%	-37.23%
Ernesto Zedillo Ponce	2000	92.2495	225.32%	N$9.42	173.82%	N$40.35	146.94%	-34.79%
Vicente Fox Quesada	2006	120.3019	30.41%	N$ 10.9975	16.80%	N$50.57	25.33%	-16.71%

Fuentes:

http://www.inegi.gob.mx
http://www.banxico.org.mx
http://www.sat.gob.mx

Crecimiento del PIB de México

Tabla que muestra el crecimiento del Producto Interno Bruto de México a partir del Milagro Mexicano.

Presidente	Periodo	PIB $ Constantes (miles de millones de pesos)	Crecimiento del PIB en el sexenio	Tasa promedio anual de crecimiento del PIB	Crecimiento del PIB per capita durante el sexenio
Lázaro Cárdenas del Río	1940	77.49	30.27%	4.52%	18.02%
Manuel Avila Camacho	1946	110.86	43.06%	6.15%	20.49%
Miguel Alemán Valdés	1952	155.31	40.10%	5.78%	18.38%
Adolfo Ruiz Cortines	1958	225.60	45.26%	6.42%	21.21%
Adolfo López Mateos	1964	333.47	47.81%	6.73%	21.56%
Gustavo Diaz Ordaz	1970	493.47	47.98%	6.75%	23.49%
Luis Echeverría Alvarez	1976	706.24	43.12%	6.16%	16.20%
José López Portillo	1982	1030.97	45.98%	6.51%	24.36%
Miguel de la Madrid Hurtado	1988	1042.07	1.08%	0.18%	-10.07%
Carlos Salinas de Gortari	1994	1311.66	25.87%	3.91%	12.42%
Ernesto Zedillo Ponce de León	2000	1651.50	22.18%	3.39%	9.97%
Vicente Fox Quesada	2006	1900.89	14.80%	2.32%	7.17%

Se dice que México requiere un crecimiento del 6% anual para tener una buena economía, pero durante el último sexenio apenas si pasó del 2% .

Devaluación

2008-03-05T16:30:00.000-06:00

La devaluación es la disminución o pérdida del valor nominal de una moneda corriente frente a otras monedas extranjeras. En el casó de México, seria la reducción del valor del Peso vs el Dólar, el Euro, la libra esterlina, el yen y en general cualquier moneda de otro país.

¿Por qué ocurre una devaluación?

La principal causa de una devaluación ocurre por el incremento en la demanda de la moneda extranjera, y este aumento de demanda se deberá entre otras cosas a:

Falta de confianza en la economía local o en su estabilidad. Una declaración de moratoria de pagos de deuda del gobierno, las guerras, actos de terrorismo, etc ahuyentan la inversión extranjera en el país. Ante un escenario de desconfianza, los inversionistas (nacionales e internacionales) buscan sacar su dinero del país, y para hacerlo, deben vender pesos y comprar moneda extranjera.
Déficit en la balanza comercial. Cuando el monto de los productos que importamos es mayor al monto de los productos que exportamos, se dice que tenemos déficit en nuestra balanza comercial, por lo que debemos comprar más moneda extranjera para cubrir ese déficit.
Salida de capitales especulativos ante ofertas más atractivas de inversión. Esta salida ocurre cuando gobiernos con economías más fuertes deciden subir sus tasas de interés. Esto hace que los especuladores e inversionistas prefieran prestar su dinero a esos gobiernos más seguros y por ende, sacarlo del nuestro. De igual forma, hay mucho capital especulativo en la bolsa de valores. En el momento en que ya no resulte tan atractivo invertir en las empresas de la bolsa mexicana, comenzarán a vender esas inversiones y retirar su dinero de México. Normalmente un incremento en tasas de interés extranjeras va acompañado de baja en la Bolsa, y esta baja en la bolsa, se reflejara en devaluación del peso.
Decisión del Banco Central de devaluar la moneda. ¿Porque el Banco central buscaría disminuir el valor de su moneda ante otras? Esta medida buscar frenar las importaciones para protejer la economía local. Al momento de la devaluación, la mercancia procedente de otros países automáticamente incrementa su costo, y entonces se beneficia a la producción interna, aumentando el consumo interno de los productos nacionales, estimulando las exportaciones y reactivando la economía. Sin embargo, hay que tomar en cuenta también las consecuencias negativas de una devaluación antes de tomar (o dejar de tomar) una decisión macroeconómica tan importante.

Principales devaluaciones en México.

La devaluación con Adolfo Ruiz Cortinez

Durante el gobierno de Adolfo Ruiz Cortinez se produjeron problemas por el desnivel de la balanza comercial, asi que en abril de 1954 se decretó la devaluación del peso mexicano, cuya paridad pasó de 8.65 a 12.50. Sin embargo esa devaluación tan severa aseguró la estabilidad del peso durante 22 años. Este es un ejemplo claro de como en ciertas ocasiones devaluar voluntariamente la moneda local ayuda al crecimiento económico del país.

La devaluación con López Portillo.

A finales del gobierno del presidente José López Portillo, se resolvió estatizar la banca comercial privada al tiempo que expropiaban 6 mil millones de dólares de cuenta habientes que habían abierto cuentas en esa divisa en el país. El resultado no fue extraño: la fuga de capitales que ya era fuerte se tornó absolutamente incontrolable. Esta medida, junto con el anuncio de moratoria de pagos de la deuda externa, provocaron dos sexenios de enorme devaluación. Durante el gobierno de López Portillo fue del 866% y durante el gobierno de su sucesor, Miguel de la Madrid, del 1443%.

La devaluación de 1994 y 1995

Muchos economistas creen que la crisis al inicio del gobierno de Ernesto Zedillo se pudo haber evitado si durante el mandato de Carlos Salinas de Gortari no se hubiera controlado el tipo de cambio para tener "un peso fuerte" artificial, y se hubiera devaluado paulativamente en su momento. El peso tomó su valor real de golpe, provocando una enorme crisis económica.

Otra devaluación importante ocurrió en México en 1994 y 1995. A raiz de la aparición de la guerrilla del EZLN en Chiapas en 1993, se inició una fuga de capitales. Además en 1993, entra en funciones el tratado de libre comercio de Norteamérica, lo que provoca estancamiento económico y aumento de las importaciones. En 1994 se incrementa la desconfianza en el país ya que es año electoral, y ocurre el asesinato del candidato oficial Luis Donaldo Colosio.

La fuga de capitales se nota por la paulatina (aunque controlada) devaluación del peso, y la baja en la Bolsa Mexicana de Valores. Además, otro motivo de desconfianza ante el gobierno mexicano era que su deuda externa e interna era enorme, y de venciomiento de muy corto plazo.

Era tal la desconfianza, que el gobierno de Carlos Salinas tuvo que emitir los famosos tesobonos, deuda gubernamental indexada en Dólares y con vencimiento a un año. Resultado de la fuga de capitales debido a la desconfianza ante un mal gobierno: Una devaluación heredada a Ernesto Zedillo, quien en su periodo vió devaluar al peso un 173%.

Tasas de interés

2008-03-05T16:08:00.000-06:00

Las tasas de interés son el precio del dinero. Si una persona, empresa o gobierno requiere de dinero para adquirir bienes o financiar sus operaciones, y solicita un préstamo, el interés que se pague sobre el dinero solicitado será el costó que tendrá que pagar por ese servicio. Como en cualquier producto, se cumple la ley de la oferta y la demanda: mientras sea más fácil conseguir dinero (mayor oferta, mayor liquidez), la tasa de interés será más baja. Por el contrario, si no hay suficiente dinero para prestar, la tasa será más alta.

¿Cómo influyen las tasas de interés en la economía? Tasas de interés bajas ayudan al crecimiento de la economía, ya que facilitan el consumo y por tanto la demanda de productos. Mientras más productos se consuman, más crecimiento económico. El lado negativo es que este consumo tiene tendencias inflacionarias.

Tasas de interés altas favorecen el ahorro y frenan la inflación, ya que el consumo disminuye al incrementarse el costo de las deudas. Pero al disminuir el consumo también se frena el crecimiento económico.

Los bancos centrales de cada país (Banco de México, en el caso de nuestro país) utilizan las tasas de interés principalmente para frenar la inflación, aumentando la tasa para frenar el consumo, o disminuyéndala ante una posible recesión.

En México, la tasa sobre CETES (Certificados de la Tesoreria de la Federación, modo de financiamiento del gobierno Federal) es la tasa base sobre la que se fijan la mayoría de las otras tasas de interés.

Otra tasa de interés que se utiliza como indicador macroeconómico es la TIIE (Tasa de Interés Interbancaria de Equilibrio), la cual surgió en marzo de 1995 como necesidad de tener una referencia diaria de la Tasa Base de Financiamiento. Los bancos la utilizan como tasa de interés base para aumentarle su margen de intermediación.

Riesgo país y el EMBI

2008-03-05T15:00:00.000-06:00

El riesgo país es un indicador sobre las posibilidades de un país emergente de no cumplir en los terminos acordados con el pago de su deuda externa, ya sea al capital o sus intereses; cuanto más crece el nivel del "Riesgo País" de una nación determinada, mayor es la probabilidad de que la misma ingrese en moratoria de pagos o "default".

Se pueden mencionar tres fuentes de las que proviene el riesgo de incumplimiento de una obligación:

Riesgo Soberano. Es aquel que poseen los acreedores de títulos de estatales, e indica la probabilidad de que una entidad soberana no cumpla con sus pagos de deuda por razones económicas y financieras.
Riesgo de Transferencia. Implica la imposibilidad de pagar el capital, los intereses y los dividendos, debido a la escasez de divisas que tiene un país en un momento determinado, como consecuencia de la situación económica en la que se encuentre.
Riesgo Genérico. Está relacionado con el éxito o fracaso del sector empresarial debido a inestabilidad política, conflictos sociales, devaluaciones o recesiones que se susciten en un país.

En la práctica, el riesgo pais se mide con el EMBI (Emerging Markets Bond Index), que fue creado por la firma internacional JP Morgan Chase y que da seguimiento diario a una canasta de instrumentos de deuda en dólares emitidos por distintas entidades (Gobierno, Bancos y Empresas) en países emergentes.

El EMBI, que es el principal indicador de riesgo país, es la diferencia de tasa de interés que pagan los bonos denominados en dólares, emitidos por países subdesarrollados, y los Bonos del Tesoro de Estados Unidos, que se consideran "libres" de riesgo. Este diferencial (también denominado spread o swap) se expresa en puntos básicos (pb). Una medida de 100 pb significa que el gobierno en cuestión estaría pagando un punto porcentual (1%) por encima del rendimiento de los bonos libres de riesgo, los Treasury Bills. Los bonos más riesgosos pagan un interés más alto, por lo tanto el spread de estos bonos respecto a los bonos del Tesoro de Estados Unidos es mayor. Esto implica que el mayor rendimiento que tiene un bono riesgoso es la compensación por existir una probabilidad de incumplimiento.

¿Qué es una empresa socialmente responsable?

2008-03-05T14:00:00.000-06:00

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Pareciera un tema de moda, pero implica todo un proceso aún en ciernes a escala mundial.

La búsqueda de soluciones a la creciente desigualdad, han llevado a muchas empresas a mostrar su lado moral o humanitario, quizá bondadoso y hasta han creado un concepto: “responsabilidad social”, una expresión hasta cierto punto nueva en el argot empresarial.

En México, sólo las compañías consolidadas han volteado a ver las ventajas y beneficios que pueden dejar a la sociedad a través de sus acciones, para el bien común o la superación de las sociedades con planes que abarcan desde becas, escuelas sostenidas por corporaciones, planes de salud pública y hasta de recreación.

En este sentido el concepto de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), aún está "en construcción", porque en el país son muy pocas las empresas que trabajan con este distintivo, según expertos del Instituto de Desarrollo Empresarial Anáhuac (México)

Actualmente no existe una definición única de responsabilidad social empresarial y el concepto es usualmente confundido con paternalismo, que suele aniquilar la voluntad y la superación personal, o con filantropía, actitud generosa y dadivosa de las empresas, pero que no constituye una obligación moral de las mismas.

Laura Iturbide y Jorge Reyes, expertos en temas de empresas del Instituto de Desarrollo Empresarial Anáhuac (IDEA) con sede en México, comentaron que el concepto de RSE "está aún en construcción y no es algo que pueda ser improvisado o añadido de manera opcional a la empresa, sino que se debe integrar plenamente en su estrategia".

"Es un conjunto integral de políticas, prácticas y programas que se instrumentan en toda la gama de operaciones corporativas y en el proceso de toma de decisiones de la empresa".

Lo que implica "poner en marcha un sistema de administración con procedimientos, controles, métricas y documentación que le permitan a la empresa operar mediante principios de responsabilidad social, de una manera más planificada". En otras palabras contar con un procedimiento para apoyar a asociaciones civiles, organizaciones no gubernamentales y proyectos comunitarios a fin de apoyar a su desarrollo económico, de salud y educación.

Las empresas de clase mundial han reconocido ya los beneficios que genera erigirse como una empresa socialmente responsable, y por ello, la Responsabilidad Social, es actualmente uno de los temas de mayor interés entre la comunidad empresarial, y cada vez se le da mayor relevancia.

Con todo aún no existe un entendimiento generalizado de lo que significa y el compromiso que involucra. Se concibe perfectamente que se espera una mayor responsabilidad de las empresas y una mejor gestión de sus impactos en la sociedad, pero no se sabe con exactitud hasta dónde llega la RSE y, por lo tanto, cómo evaluarla.

Más aún, señalan, "hay una carencia o desconocimiento de herramientas prácticas que ayuden a las empresas a medirla y a mejorar continuamente en el desempeño y progreso".

Como ejemplo, muy pocas empresas en México conocen y aplican la metodología del Global Reporting Initiative (GRI) para la elaboración de Memorias de Empresas Socialmente Responsables.

Fuente: Revista Ejecutivos