Escuchado en algún lugar...


"Dirigir es hacer cosas extraordinarias, con gente ordinaria". Peter Drucker.

Naturaleza del cambio

Es permanente e implica una diferencia perceptible en una situación, persona, equipo de trabajo, organización o relación, confrontando dos momentos sucesivos.

Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Es el conjunto de variaciones de orden estructural.


Fuerzas de cambio

Fuerzas iniciales: Motivos que impulsan a los responsables de la conducción a iniciar un proceso de cambio.

  • Insatisfacción o dolor por la situación presente.
  • Discrepancias percibidas entre lo que es y lo que podría ser. “efecto demostración”: pretender los éxitos de otros o temer sus fracasos.
  • Discrepancia entre lo que es y lo que debería ser en el futuro. No responde a presiones sino que anticipa.
  • Presiones externas.

Fuerzas emergentes: Aparecen otras motivaciones adicionales que apoyan el proyecto.

  • Necesidad de completar la tarea emprendida.
  • Éxitos parciales.
  • Expectativas creadas.
  • Incentivos o desincentivos.

Respuestas organizacionales

Cultura miope:

No cuentan con mecanismos para conocer los cambios y luego que se conocen se resisten a ellos con demoras:

  • De Identificación: se imputa a causas ajenas.
  • De confirmación: búsqueda interna de información.
  • Política: se culpa o niega un tema.
  • Cultural: críticas, retracción interna y quedan ahí.

Cultura reactiva:

  • Identifica los cambios y reacciona.
  • Puede presentar el inconveniente de ser excesiva y no concretar los cambios efectivamente.

Cultura proactiva:

  • La gente y la organización están atentas al mercado y a la forma de adecuarse a él.
  • Están atentos a adecuar su organización, estrategia, cultura, valores...

Algunas causas de las resistencias

Amenaza real o imaginaria sobre:

  • algún patrimonio de individuo o grupos
  • vínculos sociales

Carencia real o imaginaria de las habilidades necesarias para el cambio.

Disonancia cognitiva: discrepancia del modo habitual de pensar.

Defectos en el planeamiento y/o en el método de introducción del cambio.

Modo en el que es percibido el agente de cambio.

Inercias organizacionales.

Barreras estructurales y situacionales.

Estilos de liderazgo inadecuados.


Artículo de Judith Gordon

Muchas veces las resistencias se derivan de alguno de los siguientes puntos:

  • Ignorar las necesidades, actitudes y creencias de los miembros de la organización.
  • Carecer de información específica del cambio.
  • No percibir la necesidad del cambio.
  • Adoptar una actitud de “nosotros-ellos” y, por consiguiente, considerar que el agente de cambio es el enemigo.
  • Considerar que el cambio es una amenaza para el prestigio y la seguridad de su supervisor.
  • Percibir el cambio como una amenaza para la experiencia, la posición o la seguridad de los gerentes y los empleados.
  • Tener estructuras organizacionales rígidas y empleados con ideas rígidas.
  • Temor a lo desconocido

Tratamiento de las resistencias

  • Entender que el proceso es individual: cada persona tiene respuestas y tiempos diferentes.
  • Diseñar el proceso preparando acciones específicas para individuos y grupos clave.
  • Conocer la resistencia encubierta para poder tratarla evitando que se convierta en una amenaza latente para el proceso .

Reducción de resistencias

  • Sensibilización: información y capacitación para la toma deconciencia de los problemas.
  • Persuasión: convencer por argumentación.
  • Negociación: viabilizar sin perder la razón de ser del cambio.
  • Replanteamiento: el agente de cambio reestructura su proposición (forma de negociación).
  • Neutralización o desplazamiento: se quita poder o rol para que no perjudique al proceso.
  • Imposición: autoridad formal o negociación bajo condiciones diferenciales. No recomendado.
  • Coerción indirecta: retaceo de recursos.
  • Apartamiento: jubilar.
  • Rodeo: a partir de la evaluación de las fuerzas se concluye que lo mejor es esperar una situación más propicia.

Mi perfil

Julio Carreto:

Ingeniero Civil, Maestría en Administración con especialidad en Comercialización Estratégica.

Diplomado en Mercadotecnia, Diplomado en Administración de Ventas.

Consultor Especialista en Planeación de Negocios, Planeación Estratégica y Comercialización Estratégica.
Catedrático de Maestría, Diplomado y Licenciatura

Mail to: carreto.julio@gmail.com

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