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"Dirigir es hacer cosas extraordinarias, con gente ordinaria". Peter Drucker.

LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO

1. Desarrollar la Maestría Personal (dominio personal)

Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, qué queremos y qué es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales

Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.

3. Impulsar la Visión Compartida

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo

El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

5. Generar el Pensamiento Sistémico

Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea. Para reducir nuestro grado de ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicación lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

En una organización en aprendizaje los líderes son diseñadores, guías y maestros; son los responsables de construir una organización donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la realidad, aclarar la visión personal y empresarial y mejorar los modelos mentales compartidos. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones críticas a las que se enfrenta y desarrollar la maestría en las cinco disciplinas. Un líder es una persona que participa en la organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de probar cosas nuevas, simplemente significa andar para adelante. Es todo lo que significa, y todos los seres humanos tienen capacidad para adelantar, muchas veces confundimos los líderes con personas responsables de dirigir y para lograr aprendizaje en la organización se necesita de líderes impulsores de esta acción dentro de la organización, los cuales no necesariamente, deben ocupar cargos, basta solamente con ser miembro de la empresa; esto no significa que el dirigente deje de ser un líder y que no se necesite de su protagónico. Esto implica, sencillamente, la creación una estructura de la organización que valorice todas las personas que la forman.

La organización debe estar conciente que realizando GC no llega a desarrollar aprendizaje organizacional, para ello debe actuar sobre su Comportamiento Organizacional, sobre su cultura, el aprendizaje de las organizaciones no es una técnica, ni una acción programable sino que surge de una actitud, una predisposición para analizar críticamente nuestras acciones y darles sentido. El talento organizativo facilita o inhibe los aprendizajes. Aprender a usar el potencial educativo de las organizaciones es buscar caminos para darle sentido a la experiencia y entender mejor las demandas del mercado para responder a ellas. Además evitará muchos costes en formación improductiva y también muchas de las frustraciones a las que inevitablemente llevan los enfoques tradicionales. Llegar al aprendizaje obligatoriamente requiere de un análisis sistémico en función de sobreponerse a las dificultades y en cómo reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. El análisis de las cinco disciplinas, es una cautivante invitación a revisar nuestra forma de pensar la organización, su práctica está relacionada profundamente con las personas, ellas son el formato más importante y perfecto, en el cual se almacena el conocimiento.

Una de las cuestiones que influyen en el cambio organizacional es que generalmente los procesos de cambios se conducen desde arriba, tomando a la organización como máquina. En ese esquema, todo parte de la cima: cuando llega un nuevo jefe, este le dice al empleado lo que va a pasar y luego el empleado cambia. Algunas cosas cambian de esta manera, pero no son cambios profundos. El cambio liderado desde arriba genera alguna energía, pero es como una ola que muere en la playa, ya que genera actitudes complacientes al esperar que la iniciativa venga siempre de arriba. El verdadero aprendizaje surge en el día a día, por las acciones que las personas llevan a cabo y por las redes de relaciones que controlan. Todavía, el aprendizaje depende del nivel de compromiso de las personas y de las interpretaciones que realicen.

Es preciso alterar esta mentalidad mecánica de la organización y tomar los procesos de cambio también desde abajo, no significa que el agente del cambio o los directores no tengan que influir. El problema radica en la creencia de que la persona que está en la cima es la única que puede conducir el proceso de cambio. La forma de cambiar ese proceso de pensamiento es poner al desnudo las limitaciones del mismo. Vamos a razonar un poco. ¿Cómo podemos ordenar a una persona que cambie los valores de otra? Eso no sucede, nunca sucede.

Los seres humanos somos autónomos y no podemos forzar a alguien a cambiar sus valores. Y cuando eso ocurre, las personas tienden a reaccionar como siempre lo hicieron. Por eso la gestión de arriba tiene que encontrar una forma de equilibrar el proceso de cambio con equipos locales provenientes de distintas sectores de la organización, agregando sólo alguna coordinación en el proceso.

El clima de confianza es muy importante, puede potenciar un aprendizaje más efectivo y sobre todo un aprendizaje conjunto, es verdad que el aprendizaje requiere compromiso, pero también se necesitan competencias, para que eso ocurra, las personas deben tener auto-conciencia de su pensamiento y cuestionar, continuamente, sus presunciones. Este tipo de competencias necesitan ser desarrolladas a lo largo del tiempo.

No hay una fórmula para el cambio en la organización, lograr aprendizaje organizacional es una forma de crear una estructura que valorice todas las personas en la empresa. La GC y de la información igualmente favorecen el proceso. La organización necesita de personas creativas, que propicien el cambio, por lo que la empresa debe establecer un clima favorable a la creatividad organizacional y a la innovación, Kanter ofrece concejos para fomentar la creatividad:

1. Lograr la aceptación del cambio: Los miembros de la organización deben convencerse de que el cambio los beneficiará a ellos y a la empresa.

2. Estimular nuevas ideas: Para estimular la actividad, han de estar dispuestos a escuchar las sugerencias de sus subordinados, a implantar las más prometedoras o comunicarlas a los ejecutivos nivel superior.

3. Permitir más interacción: Se favorece una atmósfera creativa y de tolerancia si la gente tiene la oportunidad de interactuar con miembros de sus grupos de trabajo y con los pertenecientes a estas unidades.

4. Tolerar el proceso: Muchas nuevas ideas resultan imprácticas e inútiles.

5. Establecer objetivos claros y dejar libertad para alcanzarlos: Los miembros de la organización deben tener un propósito y objetivo de su creatividad.

6. Ofrecer reconocimiento: Al ofrecer reconocimiento en formas tangibles como los bonos o un incremento salarial, los administradores demuestran que en una organización se aprecia el comportamiento creativo.

Estas prescripciones demuestran que se pueden crear las condiciones que favorecen la creatividad, sobre todo porque el nivel de interacción entre el personal aumenta. Fomentar la creatividad dentro de la empresa es un proceso complejo muy relacionado con la cultura organizacional, pero está demostrado que no es imposible.

Reflexiones Finales

Llegar a desarrollar el aprendizaje organizacional es una forma de trabajar en la organización a favor de una adaptación constante a los cambios, valorando las personas, con sus conocimientos, y la información que la organización necesita.

La necesidad del cambio ha quedado implícita a lo largo de este ensayo. “Una re­flexión casual sobre el cambio indica que abarca casi todos los conceptos que se manejan en la literatura sobre comportamiento organizacional. Piense en el lideraz­go, en la motivación, en el ambiente organizacional y en los papeles. Es imposible pensar en estos y otros conceptos sin investigar acerca del cambio.”

Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y capacida­des de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si mañana fuera exactamente igual que hoy, el cambio organizacional tendría poca o ninguna relevancia para los miembros de la organización. Pero el mundo real es turbulento, y exige que las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinámicos si se han de desempeñar de manera competitiva.

La gestión de la información y el conocimiento son herramientas, métodos y vías para fomentar el aprendizaje organizacional hacia el desarrollo de una cultura hacia difundir y desarrollar el cambio interno en respuesta de los cambios externos, es más que evidente pensar que antes de comenzar a desarrollar la GC y de información la empresa debe tener claros sus objetivos y su visión y acción estratégica.

Por Soleydi Soleidy Rivero Amador. Publicado el 27-03-2006. Indexado en Gestión del cambio - Consulte

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Julio Carreto:

Ingeniero Civil, Maestría en Administración con especialidad en Comercialización Estratégica.

Diplomado en Mercadotecnia, Diplomado en Administración de Ventas.

Consultor Especialista en Planeación de Negocios, Planeación Estratégica y Comercialización Estratégica.
Catedrático de Maestría, Diplomado y Licenciatura

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